在董事会中应用敏捷

  • Mark Levison
  • 郑柯

2010 年 5 月 28 日

话题:敏捷文化 & 方法

Mark Suster 曾是创业家和风投界人士,他收到一位初创企业 CEO 的问题,提到自己没有从董事会得到期望的价值。Mark 基于自己公司敏捷开发的经验,给出一些建议。

最初的博客文章重点放在沟通上:

  • 每隔 6-8 周开一次董事会议。
  • 让你的 VC 把你介绍给其他人(其他初创企业的 CEO、大中型企业界人士、记者等等)。要特别说明你想见什么样的人。
  • 帮助你的投资者理解你为什么能成功、其他人为什么会失败。
  • 至少提前三天告诉董事会成员相关信息,让他们在召开会议前有时间准备。
  • 在会议之间与董事会成员沟通,即包括定期的进度 email,也可以打电话寻求建议。

Babak Nivi回应了 Mark,并指出:

信息是反馈循环的一部分。所缺乏的是:根据董事会成员更快得到的新信息,改变董事会层面的计划。敏捷董事会原因更快地改变董事会层面的计划,而不是像一般的董事会那样,在定期的董事会会议上才调整计划。

Brad Feld提出:你寻求 VC 的帮助,就打破了这些原本无法增加更多价值的 VC 的惯例。

在第一次董事会结束后,不妨花一些时间跟董事会成员们(包括 VC)讨论下你的期望,看看他们觉得你的想法是否合理,然后再跟各个董事会成员单独聊聊,了解他们希望在下次董事会会议之前在哪些方面可以帮助你。跟他们说你希望在每个董事会成员与公司之间建立一个责任机制,并用它来:
  • 在各次董事会会议之间与各个董事会成员建立深入联系
  • 持续学习每个董事会成员身上的经验和智慧
  • 为领导团队(和公司)设定基调,让每个人都有自己负责的职能范围。

Fred Wilson也喜欢敏捷董事会,他指出:“我所在的某些董事会每年只开 6 次会,在会议之间我们也没有参与多少事情。这些公司就跟没有董事会一样。”

Mark 写了一篇后续的博客,其中包括对 Ad.ly 的董事会的描述。在这个案例中,CEO Sean Rad经常给 Mark 打电话,说明进展情况或是寻求建议。他指出:

我总是觉得跟 Sean 非常同步。任何时候,我觉得我知道团队的问题何在,以及在业务发展、产品和顾客方面的进展情况。Brian Norgard(资深董事会成员)也常常给我打电话。然后我们都会打电话给 Evan Rifkin,他已经从 Sean 那里得到消息了,对一切都很了解。董事会会议就像是我们平时正在进行的讨论的延伸。这个机会可以让我们坐在同一间屋子里,正式展示计划。但是很多时候的决策都是小步渐进时的。

笔者在研究这个题目时,唯一令我惊讶的就是:这竟然不是董事会正常的工作方式。

查看英文原文: Applying Agile to Corporate Boards

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