我们需要“敏捷团队主管”角色么?

阅读数:746 2009 年 12 月 3 日

话题:敏捷文化 & 方法

Patrick Wilson-Welsh、Chris Beale、Gary Baker、John Huston、Daryl Kulak 以及其他一些人正在力图推广一个新角色─“敏捷团队主管”,以替代敏捷团队中现有的多种领导型角色。

Wilson-Welsh 认为

我们有意要去掉旧有敏捷团队的管理角色和职责标签,比如 Scrum Master 和项目经理,因为我们逐渐相信这些角色已经丧失了存在的意义。我们发现:围绕该话题的争议正好与企业中的 stake 相匹配:对于现有的敏捷团队管理、项目管理、产品负责人体系和流程改进管理,虽然我们在不断给它们打补丁,但其中的漏洞仍然数不胜数。

爱也好,恨也罢。围绕着敏捷团队的领导机制,我们需要范式上的转换。这种领导机制要更加稳固、关注点更为集中、定义更加明确,更可以满足内部团队和外部干系人的需求,这才是我们想要的。我们需要这个人对敏捷团队的责任和权力负责,对敏捷团队而言,这两者实际上是完全对等的。

在他们看来,这个人应该是“敏捷团队主管”。Wilson-Welsh 接下来简要介绍了这个人应该做的事情。简略来说,他认为应该包括下列 5 个方面的责任:

  • 持续领导

    理解团队在组织目标中的位置,对于团队来说是唯一的领导,对于干系人来说是唯一的负责人,构建一个“安全的空间”,让团队在其中工作,在团队和干系人之间促进信任和尊重,并不断提升团队的凝聚力。
  • 持续规划

    确保团队能够不断提升实现自己做出的承诺的能力,确保任何东西都能“充分显现”,管理度量体系,让计划(而不是人)唱白脸推动大家工作,确保“计划随着需求和资源变化而变化”。
  • 持续执行

    “监控和管理团队的速度和处理能力”,保证团队资源的安全性,移除障碍,防止问题升级。最终,“保证团队流畅工作的能力,保证团队得到充分激励,集中精力工作”。
  • 持续降低风险

    识别风险,并让风险的“潜在影响充分显现,让合适的人看到”,确保降低风险发生机率,量化风险管理的有效性。
  • 持续改进(敏捷指导)

    驱动“整体上对‘完成的定义(Definition of Done)’的改进”,侦测绩效产出的显著降低,并吸引大家注意;推进团队在正确领域的改善和提升;帮助团队主动从外界学习不断涌现的新实践。

对此,人们刚开始的反馈有褒有贬。Abby Fichtner(又名“The Hacker Chick”)和John McFadyen都支持 Wilson-Welsh 的想法,但是提出问题:“敏捷团队主管”与”Scrum Master”有何不同?Abby 进一步指出:讲述的这些责任中其实暗含了“拥有失败的自由”,这让她想起 Jared Spool 在 Agile 2009 大会上的主题演讲,他提出诸多“非常成功”的项目都有三个特性。

Tobias Mayer 反对这些职责应该缩减到指定的人身上,他强调:“每个团队成员都应该”具备 Wilson-Welsh 提到的这些特质。Mayer 认为:

创建一个团队主管的“角色”,这就是退回到“命令与控制”方式的开始。这是逃避责任的藉口,逃避创建充满领导力的团队所面临的真正挑战。

您怎么看这个问题?这样的一个角色定义会有帮助吗?如果有的话,这个初步定义该如何改进?还是这个角色纯属多余?甚至就像 Mayer 说的,根本就是一个不折不扣的坏主意?

查看英文原文:Do We Need an "Agile Team Lead" Role?