理论上的开放式敏捷实施

（给读者的话：这是一系列讨论开放式敏捷实施文章中的第三篇——敏捷转型中的不同方法，该方法旨在确保新工作方式的长久性和伸缩性。第一篇文章介绍了基本术语，第二篇文章对这些方法进行了总结。）

OAA 建立在游戏心理学和文化人类学的一些核心理念上。在这篇文章中我们关注一下游戏方面。好的游戏让人们拥有是否参与的权利，这就是为什么邀请会在开放式敏捷实施技术中扮演着至关重要的角色。我们还要介绍一下阈限。

在实现敏捷之前，理解 OAA 的一些基础理论是非常重要的。

好的游戏：目标、规则、反馈和可选择的参与。

快乐工作就像是一场游戏。如果快乐工作里的核心需求不存在的话，那么你就会不参与并且退出。如果核心需求存在的话，你就会自然而然的得到快乐、满足并且可能还会体验到深入参与其中的幸福感。开放式敏捷实施通过对好游戏机制的精心设计与实现来传递快乐。

当进展得不愉快的时候工作就遭到了破坏。你通过向工作和会议的架构中注入好游戏机制来传递工作的乐趣。

快乐工作的核心需求如下：

• 掌控感
• 进步感
• 归属感和团队意识
• 更加广泛的目标和意义

以这种方式来看，以游戏的方式更加充分地组织互动、会议和工作是可行的，因此用户的参与过程在不断地进行优化，从而更加令人满意、愉快并自然而然地产生富有成效的经验。

开放式敏捷实施采用游戏机制来使你的敏捷实施更加充满乐趣和享受。

游戏

游戏有四大基本属性。当每个属性的值都是“精心设计”的时候，这个游戏就是令人愉悦、满足和享受的。但当这四个属性的值都不是“精心设计”的时候，那么该游戏就没什么乐趣可言了，并且你可能还会选择退出，如果这样都不行的话，你就会自然而然地不再参与（“离开”）。

一个好游戏的四大基本属性如下：

• 明确的目标
• 统一实施的明确规则
• 以清晰的方式来获取反馈并跟踪进度
• 可选择性的参与

执行得很好的敏捷模式和实践通常都是（但不总是）精心设计的游戏。精心设计的游戏会带大家带来满足、乐趣、甚至享受，定义模糊的游戏却会伴随着退出、学习水平低下以及明显缺乏乐趣。

开放式敏捷实施通过将其自身塑造成一个好游戏的形式来使文化变革显得更加轻松。游戏的关键组件就是邀请，它通常都是用来代替授权的。参与者被邀请进来参与敏捷实践的试验，而不是在没有参与到决策过程的情况下被迫使用它们。

文化是一场游戏，敏捷文化也不例外。敏捷实施也是游戏。为了使敏捷实施更加充满乐趣，我们必须调整这四大属性：目标、规则、反馈循环和可自由参与或退出游戏的能力。在开放式敏捷实施中，专注于游戏机制是至关重要的。

邀请：可选择性的参与…代替了授权。

授权会降低参与度。他们还可能会毁掉你的敏捷实施。授权式的敏捷实践会降低潜在的真实接触。

邀请通过提供选择的机会来增加参与度。控制感和归属感是人类基本幸福的源泉。可选择性的参与或退出邀请可以增加掌控感。接受一个邀请可以增加归属感和包容度。

授权式的敏捷实践很少会管用，这是因为游戏中没有可选择的特性。这导致参与的乐趣就不大了。这个游戏没有进行过“精心设计。”这似乎违反直觉。授权会降低参与度，而它却是快速而持久的敏捷实施中的重要元素。邀请是一个更好的方式，并且也更符合敏捷宣言的核心原则。

参考一下来自敏捷宣言签署人 Martin Fowler 的引言：

团队可能会选择一个纯粹的瀑布流、非敏捷式的流程。在那种情况下，很明显这个流程就不再敏捷了，就像苹果味的草莓一样。但是敏捷方法却不是所有情况的最好解决方案，对我个人而言，我倾向于让团队按照他们自己的选择以非敏捷的方式工作，而不是将我个人所最爱的敏捷实践强加于他们。Martin Fowler，敏捷宣言签署人，博文“强加的敏捷”，2006

以下是来自同一篇文章的更多引言，

“将来自外界的敏捷流程强加给团队会剥夺团队自我决策的权利，而它又是敏捷思想的核心。”

“…强加的敏捷方法会和敏捷方法的基本价值观和原则产生冲突。”

“所以我希望我已经明确地表示出强加的敏捷实践是一条非常严重的红线。”

开放式敏捷实施是一个很好的游戏，部分原因是可选择的特性，而我们也知道这个特性是任何一个好游戏的基本要素。

邀请可以吸引那些独立思考者加入你组织，而他们又是那些可以帮助组织在敏捷中获得成功的人。开发者被认为是问题解决者，给问题解决者提供解决方案是一个误解。聪明的开发者清楚地知道工作的问题在哪，并且以他们的角度，他们知道什么样的技术可能会管用。

另一个选择是继续授权特定的敏捷实践，而我们知道这是对敏捷原则本身最直接的悖逆。

阈限和学习

阈限状态是一种过渡阶段。首写的拉丁字母——limens——意味着“临界值”。阈限状态是过渡、混乱、压力和模糊的一个无人区。它缺乏明确的定义。无论你身处何处，你都始终不会到达终点，阈限确实有可能把你逼疯。

阈限是发生在过渡阶段的一个压力状态。敏捷实施，根据定义，本质上是存在阈限的。敏捷实施会产生大量的担忧和焦虑。开放式敏捷实施会使用一个容易理解的名为“过渡仪式”的文化工具来管理阈限并减少压力。

敏捷、阈限和学习的关系

敏捷实施通常都意味着许许多多的学习过程。学习是有压力的，因为它会产生阈限。所有成年人的真实学习都会带来不稳定——阈限——直到学习被整合起来。

心智模型

我们通过该模型了解世界。成熟的成年人拥有一个现实模型。真实的新学习会挑战该模型的有效性。你在前面假设中所提到的邀请会引起不稳定的阈限状态，直到你将这些新学习整合起来。

向组织里引入敏捷肯定会产生阈限。敏捷的引入对于大多数的参与者来说通常都相当有触动性。这种“触发的”行为都是基于恐惧，它是一种进入不稳定的阈限状态时的正常反应。

在敏捷之前，任何事情都是很好理解的。然后：…你需要了解新的角色，新的交互方式和新的思维方式。学习是恒定的，也是有压力的。敏捷可以很有触动性。

当你在转型的过程中感到不适的时候，最自然且安全的做法就是从哪来回哪去。组织中的成员通常也都是这么干的。我们从敏捷上倒退回来，然后回到我们最初的起点。这种形式的“倒退”会减轻忧虑、恐惧和焦虑的情绪，它们是由阈限状态阶段所引起的核心情绪。

过渡仪式

过渡仪式被用来管理人类系统中极具压力的转型活动已经有了几千年的历史。开放式敏捷实施实现了一种以开放式会议为开始和结束的过渡仪式。它为那些与新学习整合有关的混乱带来了组织性。

世界上来自不同地方，不同时期的各式的部落社会，都得出了同样的结论：一定要谨慎的处理阈限，处理它最好的方式就是创建一个过渡仪式。

过渡仪式的目的是使从一个状态过渡到…另一个状态更加容易。部落社会已经这么做了上千年。

在当代，我们通常将敏捷引入组织，但同时又异想天开的忽略了基本的人类学——阈限。

这可能是个非常严重的错误。

（给读者的话：这是一系列讨论开放式敏捷实施文章中的第三篇——敏捷转型中的不同方法，该方法旨在确保新工作方式的长久性和伸缩性。第一篇文章介绍了基本术语，第二篇文章对这些方法进行了总结。）

该系列中的下一篇文章探索并解释了：

• 阈限、共同体的问题以及“深入参与”到真实而持久的敏捷实施中；
• 文化人类学对开放式敏捷实施的理论和实践的影响；
• 从事过敏捷实施总体规划设计经验的重要性。

关于作者

Daniel Mezick是一名管理顾问，作家和社区组织者。他还是敏捷波士顿实践社区的创始人。并且是开放式敏捷实施的设计师，这是一种创建快速而持久的企业敏捷性的技术。Daniel 是《文化游戏》的作者，该书描述了有助于团队更加聪明的十六种群体行为范式。他将自己在五年的时间里指导25 个组织的119 个敏捷团队的经验都写进了这本书。Daniel 的客户名单包括Zappo Insights、CIGNA、SEIMENS Healthcare、哈佛大学以及众多小型企业。欲了解更多并联系Daniel 请访问这里。

查看英文原文： Open Agile Adoption in Theory

感谢崔康对本文的审校。

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