北京银行数字化转型：用近 2 年时间，从“搭梁立柱”到“积厚成势”

嘉宾 | 马晓煦 北京银行软件开发中心总经理

北京银行董事长霍学文曾在 2021 年年报业绩说明会上提出，要通过三年时间，推动北京银行数字化转型成效达到同业领先水平。经过近 2 年发展，北京银行数字化转型已经由“搭梁立柱”步入“积厚成势”的新阶段，数字化转型活力、生产力、价值创造能力开始在前中后台、各个业务领域不断显现。

北京银行是数字化转型的先行者，也是受益者。举例来说，2023 年上半年年北京银行 AUM 规模达到 10,094 亿元，成功迈入“万亿俱乐部”，MAU 达 546 万户，同比增长 17.4%，居城市商业银行首位。这一成绩和该行零售数字化转型工作密切相关。2023 年上半年业绩发布会上提出，北京银行推出手机银行 APP7.0 和 8.0，全面优化功能和体验，建立“智策”零售数字化运营体系触达客户超 1.7 亿人次，零售业务决策、运营数字化水平显著提升。

体现在经营业绩上，北京银行在 2020 年就成为了首家总资产突破 3 万亿元的城市商业银行，这个数字在 2023 年半年报中已经达到了 3.63 万亿元——数字化无疑在其中发挥着无可替代的作用。

“当科技已经不仅仅是技术手段，而成为了一种营销模式或产品形态，它会直接与银行的经营业绩挂钩，这时候，数字化需求也会越来越迫切。”北京银行软件开发中心总经理马晓煦在参与中国信通院“铸基计划”中国企业巡礼采访时，介绍了北京银行如何从战略文化、组织流程到技术重塑各个层面推进数字化，以及在这个过程中，如何通过科技资源投入与业务目标的匹配，量化和评估技术的价值。

北京银行数字化转型的战略体系

与别的企业“试探性”的技术应用不同，据马晓煦介绍，北京银行形成了一套完整的数字化转型方法论和思路：在战略层面围绕“数字京行”体系展开，树立“一个银行（One Bank）、一体数据（One Data）、一体平台（One Platform）”的目标和理念。具体工作方法包括清单化管理、项目化推进、责任化落实、矩阵式管控，最终实现以数字化统领发展模式、业务结构、客户结构、营运能力、管理方式“五大转型”。

其中“一个银行”指的是采用集团化经营模式，打破传统银行、保险、基金、消费金融、金融租赁、金融科技公司之间的“竖井”，在监管合规的前提下，将北京银行视为一个整体，强调跨部门、跨业务线、跨子公司的协同联动和资源化整合。无论从战略还是具体流程上，都能够实现内部资源统一管理及协同合作，以形成合力提高工作效率和质量。

此外，“一体数据”同样强调“统一”的思路，通过构建集中统一的数据平台，实现数据的全面、准确和实时共享，让数据真正发挥作为生产要素的价值，帮助业务创新和优化。“通过数据统一，我们可以更好地了解客户、优化服务、提升风控水平，加强市场响应和决策能力。”马晓煦指出。

而作为基座，“一体平台”指的是统一金融操作系统，构建平台层面的统一、开放、灵活和可拓展。马晓煦强调，这个平台既是技术平台，能够以公共技术标准开展行内技术开发，同时也是一个运行操作平台，用于支撑金融服务和业务创新。在北京银行，金融操作系统承载着业务与技术的融合——从技术角度来看，可以提供稳定高效的运营环境，满足主流技术发展趋势；从业务角度来看，通过统一的平台，使得多方可以共享公共能力，形成完整业务链条，满足快速敏捷的开发和部署。

技术革新，打赢三大“战役”

要从业务、数据到技术各个层面做到“万物归一”，中间还隔着数十年日积月累的技术包袱。“技术包袱是几乎每一个传统企业面临的共性问题，由于技术存在迭代周期，许多新旧技术都会混杂在企业现有存量 IT 资产中。另外，建设有先有后，这导致许多历史沉淀的数据标准不统一，信息孤岛和烟囱式架构非常普遍。信息化建设时间越长，这些问题越突出。”马晓煦说。

然而，北京银行的数字化文化、战略、理念和目标宣导会被贯彻到每一个流程、每一个会议，落实到每一个人、每一个细节。有了从上到下的决心和魄力，2023 年上半年，北京银行秉持“一个银行、一体数据、一体平台”的理念，完成统一数据底座、统一金融操作系统、统一风控平台建设，打赢数字化转型“三大战役”，推动全行数字化转型能力迈上新台阶。

• 统一数据底座：构建集中统一的数据平台，实现数据的全面、准确和实时共享，让数据真正发挥作为生产要素的价值，帮助业务创新和优化。已由建设阶段转入持续运营阶段，累计完成 709 个实体、18477 个属性建设，沉淀形成企业级指标标签体系，北京银行业务系统的主本数据已纳入统一数据底座并实现汇聚贯通。北京银行的思路是，先把数据聚集起来，然后从数据应用的角度反推数据治理。

• 统一金融操作系统：北京银行以“统一模型、统一机制、统一平台、统一语言”为原则，以“高并发、高穿透、高协同、高一致、高体验；低代码、低耦合；智能化”（即 5 高 2 低 1 智能）为建设目标，打造“联通、贯通、通透”的统一金融操作系统平台，向下对接海量数据，向上支撑系统敏捷开发与灵活部署，打通系统竖井，实现资源的合理配置、服务的质量提升。

马晓煦强调，这个平台既是技术平台，能够以公共技术标准开展行内技术开发，同时也是一个运行操作平台，用于支撑金融服务和业务创新。通过公共领域能力上架，打造稳定、灵活、组件化的企业级架构，构筑北京银行未来的“数字新基建”。基于统一的技术底座和微服务框架，让具有技术知识的业务人员和具有业务知识的技术人员，都可以在沙箱中通过低代码 / 无代码的方式，进行应用原型设计和功能验证迭代。

• 统一风控平台。以新信用风险管理系统为建设重点，聚焦“公共能力支撑、双客极致体验、智慧风控管理、流程服务集约、数据标准应用”五大能力主题，通过构建统一风控平台，建立“一门户、四中台”，打造新一代自主可控、全行级的对公信贷基础设施，有效提升全面风险管理水平。

业技融合，是推动数字化转型的必由之路

数字化转型的核心要义更多在于“技术赋能”，即让金融科技的发展转化为银行服务客户、业务增长的实际价值。为保证科技部门能够及时、高质量反映业务部门需求，今年以来，从科技部门内部做了诸多重大改革，打出推动数字化转型”组合拳“。

（1）统筹业务技术资源，聚焦客户旅程，重组业务流程

北京银行强调每个人都与数字化转型息息相关，每个人都将从数字化转型中受益，每个人都能为数字化转型贡献力量、创造价值，从而积极投身到数字化转型进程中来。全行从上到下，都号召要有数字化思维，在产品设计时要聚焦具体的业务流程，站在完整的客户旅程视角对业务进行重组，打破原来部门之间的壁垒。

以新信用风险管理系统建设为例：过去银行信贷涉及大量纸质单据填写，需要客户经理或一线服务人员线下进行客户调查，大多数工作都靠手工完成，效率极低；与此同时，在收到客户申请后，银行内部需要调动包括支行、分行、业务管理和风控管理等在内的许多不同岗位和部门进行贷款审批，他们之间都有独立的系统，信息同步不及时且难度极大。

对此，北京银行完成了新的流程设计，从客户贷款意向开始，到客户信息录入、数据采集、审批、复审，再到相应的额度评估、最终的贷款发放以及贷后管理，进行了端到端全流程的重新梳理。“在这个过程中，我们考虑的不仅仅是某个或者某几个部门的需求，而是真正从客户的角度出发，去调研客户和前中后台的操作人员、管理者，了解他们的痛点。同时会识别这个流程下哪些环节已经基于系统，哪些还是手工，哪些是跨系统，哪些又是断层的。”马晓煦告诉 InfoQ，最终，北京银行梳理出了 300 多个痛点，并针对这些问题对过去的流程进行了重塑，统一归入新信用风险管理系统进行处理和管理。

让一线使用人员担当体验官，取得了非常好的效果。值得一提的是，这一工作的开展并不是由某一个业务部门或者技术团队主导，而是由专门设立的统筹架构办职能部室作为 PMO 的角色管理整个项目，负责总流程的统筹和协同。

（2）持续增加科技投入和复合型人才培养

近年来，北京银行在数字化转型方面持续加大资源配备，2022 年全年信息科技投入占营业收入比重为 3.7%。其中，研究开发类投入 8.4 亿元，同比增长 56%，在同业中继续保持较高投入强度。北京银行还在科技人才培养上投入了大量精力，截至目前总分行科技团队及金科公司合计约 2000 人。

北京银行内部不仅通过相关机制鼓励技术人员主动学习业务知识，同时，还会提供系统化的培训，让技术人员能够更便捷地参与银行业相关的认证考试。此外，科技部门还会派遣专门人员到业务部门提供技术服务，开展数字化转型对接工作。“这是促进业务和技术融合非常重要的手段，因为北京银行科技部门和业务部门的办公地点是分开的，这时候就需要创造一些面对面沟通和协作的机会。”

以马晓煦本人为例，在就任软件开发中心总经理之前的 3 年时间里，他一直在业务领域部门工作，“当市场上有新的机会出现，我们会通过敏捷的方式，快速搭建虚拟团队，从而快速响应市场需求。同时，在这个过程中持续培养对应的人才梯队，沉淀业技融合的工作模式。”

复合型人才的培养还体现在有针对性地进行人员招聘。在业务部门，从过去招聘金融、经济类人才，转变为招聘具有理工科、计算机、信息电子类背景的人才；而在金融科技公司，则是吸引具有金融背景的专业人才，从中培养产品经理、模型分析师和数据专家，让他们快速把专业技能带入行业，在新型岗位发挥作用。

（3）通过科技资源投入与业务目标的匹配，评估科技价值

整体而言，北京银行的数字化转型步调可谓大刀阔斧，科技投入可谓大手笔。但是，马晓煦坦言，面对大型国有银行的投入，仍然难望项背。因此，对于北京银行来说，更深知“把有限资源用在最有价值事情上”的道理。“尤其是在外部环境充满不确定性的当下，更精准地找到投入方向，回归到真正的经营发展和能力提升上，并且关注投入产出比，这变得越来越重要。”

为此，北京银行启动了重大项目识别机制，去年从业务部门报送的数百个系统建设项目中，经过科技部门与业务部门的一对一对接沟通和讨论、金融科技委员会现场评审等环节多轮筛选，最终确定了 20 个重大项目作为今年科技投入的重点。

以 20 个科技重大项目牵引全行数字化转型向纵深推进，采用“业务分析师 + 系统架构师”（BA+SA）双向负责制，将全行在科技建设领域最核心资源聚焦到这 20 个项目当中，已实现新信用风险管理系统、企业级客户及用户管理平台、场景支付 2.0 等首批科技重大项目投产。

今年科技部门主动变革，重塑科技管理体制，从“制度流程化、流程系统化、管理可视化”角度出发，落地了”京征程“科技管理改革工程，完成科技管理流程、工具、人力、管理、能力等核心领域的全面重塑。制定了 5 类项目 25 个子流程，明确了 12 个岗位 80 个细分角色，完善了 16 个制度流程建设，已经用该套方法工艺纳管全部重大项目，让科技管理更加精细化，有效提升科技交付的效率和质量。同时，在管理驾驶舱还可以清晰的看到每个项目的投入人员、具体进展、有无风险等信息，使科技投入更加透明，成果更加清晰。

“总而言之，我们认为企业数字化应该更加聚焦与业务目标的协同，技术与业务之间应该进一步联动和互通有无。当然，在过去多年时间里，很多企业都已经在这方面有所探索，只是过程并不容易。每个企业还是应该基于自身特点去落地实现。”马晓煦表示。

写在最后

数字化转型并非新鲜概念，过去很多人对数字化的定义并不清晰：有人认为数字化解决的是技术问题，只涉及科技部门；有人认为数字化与科技是两回事，数字化等同于做线上化业务和线上化流程，拥有线上化板块和收入。

反观北京银行，数字化被视为全行整体发展战略，涉及战略投入、资源整合以及人才培养等多个方面。马晓煦表示，希望北京银行的数字化转型实践可以为同业带来参考思路。

北京银行多年来也与中国信通院等机构保持着紧密的合作和交流。“在这个过程中，信通院能够为我们这样的企业提供技术趋势和技术选型方面的向导和引领；而对于北京银行，我们也希望在其中贡献自己的力量，总结和输出有价值的方法论和实践经验。”

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