富滇银行：用双中台战略支撑业务价值驱动的数字化需求

富滇银行作为中小银行的典型代表，面临着息差收窄、产品同质化、技术和数据能力不足等诸多挑战。为了实现数字化转型，提升自身的竞争力，其在内部开展了“滇峰”计划项目，通过将传统的核心系统项目群进行重建和提升，形成以核心系统为中心的稳态架构落地，并实现了以用户为中心的敏态转型。

在这一过程中，富滇银行将“双中台”（数据中台 + 业务中台）能力建设作为重点，通过对企业能力的抽象，改变了传统的项目建设方式，从而更快速地响应用户需求，实现用户价值，为数字化转型打下了坚实的基础。

在日前的 InfoQ《超级连麦·数智大脑》直播节目中，富滇银行数字金融中心副主任李涛深入剖析了中小银行当前的发展现状和面临的挑战，他表示，基于这一系列独特的挑战，富滇银行在数字化转型的道路突破了中小银行一贯“跟随战略”，采用了领先一步的“一体化”全面转型战略。在战略制定过程中，也并不只是纯粹地追求先进技术，而是注重用户价值，聚焦于解决用户的实际问题。

尽管近年来围绕中台的争议不断，但“双中台”在富滇银行的落地实践，则恰恰满足了其满足用户需求的目标和初衷，是其数字化转型的关键基础和抓手。

以下是对话全文（经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理）：

InfoQ：富滇银行是中小银行的典型代表，请您介绍一下我国中小银行目前整体的发展现状以及面临的主要挑战？

李涛：富滇银行的定位是服务地方经济，提供具有本土特色的服务。今年受内外部经济环境影响，许多银行面临息差收窄的压力，大型银行虽有较大的调整空间，但对于像富滇银行这样的小型银行来说，影响较大。地方性商业银行的风险抵御能力相对较弱，这就要求我们不断加强整体风险管理能力。

与此同时，中小银行面临的主要挑战还表现在以下几个方面：

区域化基因：以富滇银行为例，在云南省除了富滇之外，还有国有股份制银行、其他城市商业银行以及农村商业银行，这些金融机构之间的竞争激烈，人口和经济结构问题是影响区域银行发展的关键因素；

组织架构的适应性问题：虽然一些中小银行开始探索组织和部门的创新，但许多城市商业银行在这方面仍相对滞后，这限制了它们数字化发展的步伐；

产品同质化：尽管富滇银行利用地域特色和灵活政策优势在三农、小微企业和地方经济方面不断提升服务能力，但从全国范围来看，银行间的服务和产品高度同质化，缺乏差异化竞争；

技术和数据能力：中小银行普遍缺乏自主研发能力，大多依赖与金融科技厂商的合作，这在数据治理和技术生态合作方面没有太大优势，影响了对用户需求的快速响应；

金融科技人才的严重不足：富滇银行位于西南地区，人才支持不足，加之区域化经营的限制，使得人才招募受到地域和当地经济发展的限制。与四大国有银行和其他标杆银行相比，我们在金融科技人才比例上还有很大的差距。

InfoQ：在加入富滇银行之前，您也曾在工行负责过业务架构设计等相关工作。对比这两段经历以及您的观察，国有股份制、全国性股份制、区域性银行（城商行、农商行）在数字化转型过程中存在哪些差异点？

李涛：首先，资源投入方面，根据最近的调研报告，工农中建和交通银行等国有大行在 2022 年至 2023 年上半年的金融科技投入占所有银行总投入的 50% 以上。这一数据突显了中小银行在金融科技投入上的不足，许多甚至未达到行业平均水平。受疫情冲击和经济下行影响，中小银行的投入不仅没有增长，反而出现了收缩，使得其在金融科技投入上的比例远低于行业水平。

其次，金融科技人员占比也有较大差异。以城市商业银行的几个标杆为例，如宁波银行 2022 年报告显示其科技从业人员达到 1700 多人，上海银行为 1200 多人。科技人员与外包人员的比例在一些银行可以达到 1:5，甚至 1:7，这么算下来宁波银行的金融科技从业人员总数接近 8000 至 1 万人。相比之下，富滇银行即使经过几次扩招，目前的金融科技人员也仅 200 余人，人员占比的差异显而易见。

最后，战略规划方面。大型银行无论是在信息化还是数字化时代，都是从全行层面进行顶层设计，制定企业级的战略规划，并明确转型的目标、原则、路径、重点和方法，然后逐步执行。而中小银行由于更突出的经营压力，通常会重视短期业绩，对长期战略的培育和整体创新能力的关注不足，战略层面相对薄弱。中小银行的战略往往是跟随性，导致产品同质化严重。此外，人事变动可能导致战略无法持续执行，造成战略不连贯，进一步加剧了战略上的差异。

InfoQ：对于富滇银行这样的区域性银行而言，在数字化转型过程中如何找准自身优势，避免陷入同质化竞争漩涡？

李涛：众所周知，任何转型的基础都是组织转型，而技术转型仅是手段，组织转型才是根本。我们比较幸运，富滇银行党委对我们的定位和发展有着清晰的认识。早在几年前，就已经明确提出了我们的“一二三四”战略，即：以零售金融为基石，聚焦产业和公共事业、金融服务乡村和普惠金融，发展三个特色业务——绿色、文旅和跨境金融，以及推进四大工程——风险控制、科技创新、人才发展和客户服务。在这个战略中，科技创新、人才发展、风险控制被特别强调，以支撑整个数字化战略。

在最近召开的全国金融工作会议上，也提到了五个关键点，就包括数字化和养老服务等，这些都是顶层设计战略转型的全面支撑。因此，在数字化转型的过程中，我们相对来说更加轻松。银行领导也明确提出了“再造一个线上富滇银行”的口号，我们也因此有了用数字化方式全面革新所有业务领域的决心。

由于战略指导的明确，富滇银行在数字化转型的道路突破了中小银行一贯“跟随战略”，采用了领先一步的“一体化”全面转型战略。在数字化竞赛中，我们所做的就是保持领先，保持快速响应！

InfoQ：“滇峰”计划作为富滇银行数字化转型项目，为中小银行业数字化树立了一个标杆，该项目的核心和亮点是什么？促使富滇银行开展这样一项计划背后的动因和驱动力又是什么？

李涛：富滇银行 2016 年前的核心系统已经使用了十年，存在代际断层，业务流程中涉及大量人工操作，整体信息化水平落后于其他城商行。因此，2016 年开始我们制定了“一体两翼”战略，聚焦稳态和敏态两个方面。稳态是指以核心项目系统为中心的信息化全面能力的重建和提升；敏态则是指对客服务和产品方面的优化。

2019 年，我们完成了整个核心系统项目群的建设，形成了以核心系统为中心的传统金融业务群的稳态架构落地，这标志着我们解决了银行发展历史上的信息化支撑问题。

解决这个问题后，我们还有很多痛点，银行的信息化能力主要集中在内部效率提升和管理的规范化方面。到了 2018 年左右，我们发现用户服务存在很多痛点，因此着重落地了敏态架构。敏态架构旨在解决生存发展问题，通过数字化转型推进业务流程优化，以用户为中心实现银行业务价值的重构。

总结来说，在信息化阶段，我们解决了生存问题，而在敏态架构落地后，我们逐步解决发展问题和解决发展问题的能力。

自 2020 年以来，数字化已成为时代的必考题、必刷题。没有数字化的企业没有未来。敏态架构的落地代表着我们的发展有了强力的支撑，敏稳双态和信息化、数字化为我们提供了对客服务和高质量发展的支撑。

具体而言，“滇峰”计划大致分为几个阶段：

第一是调研阶段，通过广泛的交流和调研形成了整体架构设计；

第二是架构驱动阶段，以产品价值为导向，关注技术架构体系，包括云原生架构和基础服务能力，以及中台能力的建设和个人 APP 的上线；

第三阶段转向业务价值驱动。在基础设施和中台能力完备之后，便可以开始关注业务价值。比如产品竞争或企业服务的价值。通过这种方式，我们在整个过程中不断调整架构设计和方案，同时确保业务目标围绕几个核心目标展开。正是基于这种多层面的考虑和团队成员的努力，我们能够保持方向不变，控制需求范围，从而在两年时间内成功实施项目。

InfoQ：富滇银行在制定数字化转型战略时，是如何考虑与自身业务和当前企业发展阶段相匹配的问题的？

李涛：首先，金融政策是制定银行战略时必须考虑的关键因素；其次，地域化的经济结构差异也是一个重要考虑点；第三，随着金融科技行业的快速发展，我们已从大数据时代进入了以模型为基础的数智化时代。在战略制定过程中，我们不应仅追求高科技或先进技术，如大型模型的研发，而应更加注重用户价值。

在不同的时代，银行的战略焦点也有所不同。在信息化时代，产品即价值；在数字化时代，则转向以业务价值为驱动；而数智化时代，是用户价值驱动的时代。在这个时代，银行可以通过多种方式接触客户，了解他们的需求和情绪，从而提供符合监管合规要求的定制化服务。

因此，在制定战略时，银行应考虑内部和外部的痛点。特别是对于城市商业银行，经营压力巨大，因此战略应聚焦于解决这些实际问题。技术人员的工作目标就是解决问题。银行战略的制定也遵循这一逻辑。当然，高层领导在制定战略时还会考虑更长远的目标。

InfoQ：富滇银行这边为了快速响应、快速迭代做了一些什么具体的措施？

李涛：整个“滇峰计划”致力于实施一体化的数字化转型，重点在于构建基于阿里云平台的全面双中台（数据中台 + 业务中台）系统。尽管 2021 年围绕中台战略存在争议，我们仍视其为重要的发展方向。我们认为，对于银行来说，中台战略适合金融服务的落地。双中台战略支撑了整体架构，涵盖了接触客户的各种渠道，如 APP、小程序和短视频等等。

中台是企业级能力的服用中心，它改变了传统的项目建设方式，使我们能够更快速地响应用户需求。中台包括用户中心、产品中心、账户中心、支付中心和交易中心等，使这些能力可以被有效组合，以适应不同的需求。

数据中台在数字化时代变得至关重要，它整合来自业务中台、前端 APP 和小程序的大量数据，通过业务数据化，数据资产化，资产服务化，服务产品化形成了数字化运营的核心能力。我们通过不断的优化和调整流程，以满足用户的深层需求，并快速实现用户价值。

InfoQ：在 FCon 大会的《金融领域数字化转型挑战探索》专题上，您将带来《业务价值驱动银行全面数字化转型实践》的分享。可以介绍一下，所谓“业务价值驱动”背后的含义和必要性吗？

李涛：在银行业界，关于业务价值驱动和用户价值驱动的争论一直存在。实际上，我们必须承认，在信息化时代，技术的引领作用对业务发展至关重要。一旦拥有了产品，就能开展相关业务，而这些产品的建设依赖于技术的支持，因此可以说是技术在引领业务的发展。

进入数字化时代，尤其是随着数智化时代的到来，技术发展迅速，特别是在垂直领域。例如，随着高效编码工具和大模型的普及，技术不再是业务发展的限制因素。因此，逐渐转变为业务价值来驱动发展。这并不意味着业务完全驱动技术，但我们的业态确实发生了重要变化。

比如，从去年下半年开始，各种大会上都开始讨论业务价值驱动，而不仅仅是技术发展。人们从谈论 DevOps 转向讨论 BizDevOps，将业务放在更加重要的位置。

InfoQ：回顾富滇银行的整个数字化转型历程，您认为最难或者最具有挑战的工作是什么？

李涛：从架构设计的角度来看，我们从 2020 年开始着手进行数字化架构设计，这是基于 2016 年形成的战略规划。当时，敏态的规划相对宽泛。到了 2020 年，在实际架构设计过程中，我们发现全国范围内的企业级数字化转型架构设计还未出现。

但是，到了 2021 年，中台概念在银行界开始受到关注，同时也有一些对中台不看好的声音出现，导致一些银行停止了相关尝试。在架构设计方面，整个数字化转型的企业级架构更多是理论上的探讨，实践相对较少。

其次，企业级的敏捷项目管理也是我们关注的重点。原先的项目管理方式被改进，融入了敏捷理念。在项目高峰期，我们的团队规模接近 500 人，涉及数个供应商和多个前端平台。这种一体化的设计带来了达成目标一致性和交付一致性的挑战。

另外，中台的一个重要作用是解决前后台的速度差异问题。我们在实践中深切感受到前端、中台、服务端之间的速度差异。为此，我们不断强化敏捷文化，调整 DevOps 交付流程，并尝试了实例化需求，建立从需求条目到产品设计再到项目研发任务的完整矩阵，以此提高管理效能。如果没有这种企业级的敏捷项目管理，完成这样庞大的工程几乎是不可能的。

其中，数字化转型的目标和文化是一大挑战。一个关键问题是，不同人对业务中台、数据中台和数字化的理解各不相同，这使得达成统一目标变得困难。

最后，数字化产品经理的培养也是重要的一环。我们要求产品经理具备架构观，这对于数字化产品的设计至关重要。例如，我们拆解了 18 个能力中心，如用户中心、账户中心、交易中心、支付中心等，产品经理需要将这些能力有效串联起来。同时，我们希望业务人员具备产品化思维和架构观，技术人员也需具备产品思维和架构观，以便更好地协作。

InfoQ：富滇银行业务中台拆解成了 18 个能力中心，拆解的依据是什么呢？

李涛：业务中台的定位始终聚焦于作为企业能力复用的平台，这与我们最初的建设目标一致。然而，在实施过程中，存在对数字化、中台战略、业务中台和数据中台的不同理解，这些都影响了我们的进程。例如，对于营销和运营的认识，在 2021 年的规划和设计阶段，我们注意到许多银行案例中缺乏独立的运营平台，常常将营销活动的后台数据统计视为运营。

在实施“滇峰”计划时，我们决定将营销和运营拆分成两个独立的平台。

认知上的差异导致了我们在实施过程中遇到了一些弯路。然而，这些弯路实际上可能并不完全是误区，而更像是实施过程中的宝贵经验和总结，对于整个项目来说颇具价值和意义。

关于如何拆解的问题，起初，我们基于对互联网公司中台建设的调研和学习，模仿他们处理传统的用户账户和交易等方面。但在一段时间后，我们开始重新思考业务中台的定位。我们从整个数字化转型的目标出发，考虑了多项业务目标，包括 APP 重构、企业 APP 重构、场景金融建设、线上信贷产品建设以及小程序和营销活动的建设。

对这些业务目标进行分析时，我们考虑了银行层面所需的支撑能力。首先，我们通过业务建模进行分析，然后将这些能力按照领域逐一抽象，形成了中台的不同领域服务。这些服务进一步下沉为最基础的原子服务。这个过程实际上借鉴了领域驱动设计的思想，最终形成了包含 18 个能力中心的业务中台。

嘉宾介绍：

李涛 富滇银行数字金融中心副主任，富滇银行“滇峰”计划架构设计负责人。具有 20 年金融 IT 架构和敏捷实践经验，曾任职中国工商银行软件开发中心主要从事对私、对公核心业务架构设计和敏捷实践。2015 年加入富滇银行主要担任新一代核心系统建设架构师、项目经理。富滇银行全面数字化转型“滇峰”计划项目架构和产品团队负责人，并牵头负责“滇峰”计划项目组织敏捷改进相关工作。

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