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彩食鲜 CTO 乔新亮:数字化怎么做才能不“下头”?算好财务账,用技术接管业务

  • 2022-11-03
    北京
  • 本文字数:6198 字

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彩食鲜CTO乔新亮:数字化怎么做才能不“下头”?算好财务账,用技术接管业务

编者按

 

生鲜 B2B 市场号称万亿规模,但是,由于标准化程度低、损耗大、精细化不足,国内的生鲜 B2B 行业一直难成规模。不过,近几年来,这一局面正在被打破。

 

2015 年从永辉超市内部孵化,2018 年正式从永辉剥离的彩食鲜,近几年在生鲜 B2B 行业可谓风生水起。据悉,其年营收已经达到百亿规模。而在这背后,数字化技术发挥着举足轻重的作用。从采购、存储、生产、配送各个环节,彩食鲜实现了端到端的数字化服务、精细化管理和供应链高效协同,大大提升了履约的时效性和准确性。

 

数据是流转其中的基础,但标准化是数据沉淀的前提。据了解,为了解决非标的问题,彩食鲜采用了“一品一码”,对每个生鲜产品建立了专属“身份证”,实现追溯源头、识别真伪、追踪去向、内部控制、公众查询等功能。

 

“在我们公司里常讲一句话——万物皆产品,一切进系统。”彩食鲜副总裁兼 CTO/TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮在最新一期的 InfoQ《超级连麦.数智大脑》中分享道。在他看来,技术的价值是去接管业务,企业如果不做数字化,最终一定会输。但是,企业要做数字化一定要有终局思维,要懂人性,要算好财务账。

 

本期 InfoQ《超级连麦.数智大脑》,由彩食鲜副总裁兼 CTO/TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮,和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳(Kevin),InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴,一起探讨了彩食鲜如何通过数字化做好 B2B 生鲜生意,以及在这个过程中,彩食鲜是如何算好技术投入这笔财务账的。内容有删减,感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。

 

数字化转型要有终局思维,要懂人性

企业数字化转型,需要什么样的正确认知?

 

乔新亮:第一,企业如果不做数字化转型,最终一定会输。当然这还取决于企业在市场上的竞争对手。另一方面,如果企业要去拼效率,一定要去做数字化,在这个基础上,要在恰当的时机利用好技术,制定好标准,再去协作。

 

第二,企业数字化转型要懂人性,要懂里边的利益。老板算的是财务账、生意经,一年两年之后,一定是要计算技术的投入产出的。所以,技术部门如果要做数字化,就一定要懂人性、懂利益,要明确你做的东西会触碰到哪些人的利益,以及他们会不会反对你。

 

第三,把握节奏。首先是推进,数字化进程的节奏很重要;其次要造势,大家是不是认为这个事情就要这样做,统一认知很重要;最后要从小的点切入,要让别人看到效果。

 

第四,数字化转型是一定要进行组织变革的。因为数字化重塑了很多事情,人员要重新分工。重新分工就是组织变革,而组织变革又跟人性、跟利益有关系,这是一个综合的事情。

 

第五,企业要有终局的思维,数字化的很多问题跟技术没有绝对的关系,很多时候,技术掏点钱就买到了。而真正的问题是,怎么用技术去成就业务、调整业务。企业如果要获得竞争力,就必须看到终局是什么,在信息时代,经营效率高、具有竞争力的公司,一定是把 IT 技术武装到牙齿的,但是在这个建设过程中,一定要搞清楚到底做什么对自己才是有值得的。比如,企业人员投入大的地方一定要盯着,流程中存在扯皮的环节一定要盯着,这些环节可能就是技术能够解决的问题。过去,我们强调的是一人多岗,现在强调的是专业分工、高效协同。

 

值得注意的是,企业数字化转型刚开始的时候是难的,因为你做的东西可能最开始没法立即产生价值,或者实际的场景跟想象的有偏差,这就需要你不断在业务场景中把它打磨出来。

如何才能把这种“正确认知”落地执行下去?

 

乔新亮:在彩食鲜,我们一直强调的是让技术接管业务。但是很多技术人员在公司里的话语权不够,很多数字化的手段就落实不下去。其实背后的原因是技术人员不懂业务,不懂业务何谈接管业务,就是个笑话,支持好就不错了。

 

如果你足够了解业务的细枝末节,去跟业务沟通的时候能戳到他们的核心痛点,那你才能有话语权。当然,这是需要技术去花心思、下一线的。

 

比如,对于彩食鲜来说,我们的研发团队是每个月一定要到一线去的,包括运维人员、产品经理,经常要泡在业务现场。数字化团队要跟业务部门形成共赢的关系,因为业务人员没有那么多的时间去思考业务和技术的结合,而数字化人员在一线,目的就是去思考和考察业务流程怎么融合,去解决一线业务人员的痛点问题。

 

如何理解技术接管业务?

 

乔新亮:很多公司的 IT 系统只是个记录器,最核心、最复杂的业务都是通过人在线下进行操作的。但在彩食鲜,我们的系统能够真正接管业务,能够解决最核心的业务问题。

 

具体来说,是把一些必须由人做的工作交给人,把低质量重复性的工作交给系统。这样一来,技术的作用就是把效率提升上去,业务部门的劳动力就释放出来了,让他们有更多时间去做创新的事情。当大家感受到技术的实际好处,他们就会越来越拥抱你,也会为此不断地去学习提升,长此以往,整个组织就会进化,变成一个学习型组织。因为不学习就一定会被淘汰。

 

2019 年,彩食鲜的主营业务量在 16 个亿左右,公司大概有四千多人,而今年我们的主营业务量已经达到 60 个亿,公司却只有三千多人,明年可能还会更少。在这个过程中,很多工作实际上都被系统取代了。

 

但是,很多公司在对 IT 系统的认识上存在误解。比如,某些企业经常去搞智能性特别强的系统,非要去做挑战高难度的工作。让人去干机器的活,机器去干人的活,这就本末倒置了。

 

所以,未来的公司一定是在利用好 IT 技术的同时,将 IT 的技术和行业相结合,这代表着更高的效率。需要注意的是,在这个过程中,技术人员一定要给公司带来收入增加、利润增加、人效提升、费用下降。过去生鲜一直在烧资本,如果企业不回答成本问题,迟早是要被淘汰的。

 

换句话说,在数字化转型过程中,所有的部门都要有生意思维,要算清楚财务账,IT 部门要跟业务部门找到共同的价值创造点,再去实践。

 

数字化供应链的“财务账”怎么算

彩食鲜是如何构建“数字化供应链”的?

 

乔新亮:首先,彩食鲜把 IT 放在特别重要的位置,科技能力是公司的核心竞争力。我在公司里经常讲一句话叫——万物皆产品,一切进系统。所以,数字化供应链也要纳入这个体系,因为 IT 的产品和系统终归是要去监管、支持业务的。

 

比方说,我们公司和外部服务商的交互都是通过系统进行的。当系统无法处理时,才会交给人。在这个过程中,系统握着主导权。

 

其次,是理解数字化供应链的本质。第一,还是要理解人性,要清楚所有公司里掌握供应链的人都握着权力;第二,生鲜商品的特点是非标的,所以其中的数据也是非标准化的。这也是为什么生鲜供应链难做的原因。具体来看,非标就意味着公司很难管理,尤其当供应链涉及十几个城市时,可能想管都管控不住了;第三,要意识到采销协同,才是数字化供应链需要建设的核心能力。

 

然后,在这基础上,企业需要采取一些关键的举措。

 

第一步,解决可能引发腐败的问题。企业一定要让寻源和下单分开,换句话说,引入供应商和商品的最后下单,这两个职责一定要分开。在这个前提下,企业再进行数字化;

 

第二步,把寻源和询价下单变成并行的流程,这是 IT 最擅长的。企业把供应商引进来,同步去做询价、寻源,可以大幅地提升效率;

 

第三步,连通采购和销售,由系统去驱动,打通销售订单跟采购订单,再去做采销协同。其中,采销协同其实是企业面临的最大挑战。

 

这体现在几个方面:

 

一方面,是商品级别的协同——大家对商品是不是有共同的认知?

 

比如要买一条鱼,这一条鱼是宰杀前的,还是宰杀后的,加工费算不算?这些信息大家要有共识。再比如要买一个花菜,那个花菜的根有几寸长,是凹进去的还是凸出来的?很多人说这无所谓,事实并不是这样。花菜下面的根是 20 点的毛利,如果大家说的标准不同,生意是没有办法做的。

 

另一方面,是库存和单位转换管理。企业对库存是不是有精确的把控?比如,生鲜库存大部分是按斤或公斤去计量计价的,但是很多客户下单的时候,是几根香蕉、几个鸡蛋,这中间就涉及单位转化。要求企业不仅在内部做到采销协同,还要和外部供应商和客户也做到采销协同。

 

第三方面,是商品库存价格的全流程拉通。价格跟上面所说的商品有关,我们常说“一品一码”,通过单个商品规格和图片去确定它的不同编码,想办法把一个非标的东西变成标准化的商品,这样才能保证商品库存价格的全流程拉通,才有管理的基础。

 

企业应该自己做数字化供应链?还是直接买产品?

 

乔新亮:我认为简单支持业务的产品或者系统,能买的就尽量买,这种方式的好处是财务上比较划算,既能支持业务,又能接管业务。

 

在这个基础上,要明确公司的核心竞争力,核心竞争力的部分一定是要自主研发的。比如,对于彩食鲜而言,供应链系统就是我们的核心竞争力,我们的目标是拿下这个万亿市场。因此,这部分必须要自研,而且我们要确保,用了我们系统的效率要比没有用高十倍。

 

除此之外,关于系统要外购还是自研还有一种判断方法,就是从财务上考虑,比如云平台一年要花 20 万,我自己做只花 3 万,这样的话,当然要自己做。

 

如何计算数字化供应链的投入产出比?

 

乔新亮:我举两个例子。第一个例子,过去我们的很多大 B 客户都是用纸写需求,比如鸡蛋三斤、香蕉一百斤等等。这时候,就需要有很多接单员去处理这些订单,而我们通过接单系统去处理,原来 300 个接单员,数量减少到了将近 1/3 到 1/4,但公司的业务却翻了 4 倍。这个例子中,投入产出就是很清楚的,比如一个接单员一个月工资是 8000,那减少的这 200 多个接单员的工资就是企业节省下来的成本。

 

其实,业务部门做的一切工作我们都可以计算。其中,我们还引入了一个概念叫虚拟员工,因为我们发现,沟通也是业务人员的主要工作,如果我把这个工作效率提升了,这就是技术产品的价值。

 

再举个例子,比如自助打印,原来公司里出库单是有打单员的,但做完数字化供应链产品之后,我们就把打单员这个工种取缔了。全国有多少个打单员?多少工资?反之,你投入了多少成本做这个数字化供应链产品?把这些数据结合起来,投入产出比的财务账就能计算出来。

 

数字化组织与数字化人才的本质是价值交换

数字化组织是什么样的?

 

乔新亮:这个问题包含两个方面,一是整个公司的组织变革;二是研发的组织变革。

 

对于整个公司来说,当公司用技术产品取代了很多的人工时,需要再去分析剩下的工作岗位和职责要如何调整。拿彩食鲜举例,我们在全国三四十个城市都有业务,所以大方向就是要变成一家全国性的公司,过去很多地区老板的工作都是各自垂直汇报到总部,现在用技术产品去实现横向的协作,这就是整个组织的变革。

 

对于技术研发团队来说,我之前在 TGO 鲲鹏会分享过研发团队的组织变革,就是要把职能型、岗位型的组织调整成产品型的组织。

 

具体来看,比如一个研发团队,分为产品经理团队、开发团队、测试团队,我认为这叫职能型的团队,是落后的。那么,产品型的团队是什么样的,就是把小团队都打散,然后形成一个 5-8 个人的小组织,里边有产品经理、开发、测试。而当每个产品型的组织,在同一个周期里协作,就叫目标协同,这种组织结构是比较适用于成就业务的。

 

数字化转型的企业如何找到合适的人才?

 

乔新亮:这件事情的本质是价值交换。首先,每家公司一定要明确自己的人才战略。第一,要给人才合适的回报;第二,要给对方成长的空间,包括培训、专业的管理;第三,要给人才尊重、自由;第四,公司要专业分工,高效协同。

 

一一来看,如果公司给不了钱,还怎么能招到人才?然后,人才招进来之后,培养是很重要的。比如,他在技术上没那么优秀,公司能不能提供一套迅速培训的体系,让他们能够快速上手?随着他的能力提升,就能加速成就业务,对业务贡献越大,激励自然才会越来越多——这是个正向循环。

 

2020 年刚到彩食鲜的时候,我特别清楚公司的人才战略,比如业务的小分队里,人均不能高于多少薪资,我们在当时就定好了。但假设 2024 年,我们公司的利润特别丰厚,科技团队独立成为一个单独的公司,那么人才战略一定会发生转变,这时候就可以依靠更高的薪资去吸引领域内最顶级的人才。

技术人员应该怎样培养自己的能力?

 

乔新亮:我认为有几点特别重要:

 

第一,认知。吴世春(被誉为投资界的“快狼”,互联网圈子的“人脉王”)说过,人这一辈子,都在为认知买单 。我对这句话感受特别深刻,如果所有的事情都源于你的认知不对,那么你就要拔高自己的认知,在高维度里面培养自己,不断训练自己看透事情本质的能力。比如,你今天听了我的分析,可能就要去思考数字化供应链的本质。

 

此外,我觉得一个人要有所成就,一定要有利他思维。每个人都有想去得到东西,挣更多钱,各种收获。但是,最重要的就是你得匹配上你想要的东西,匹配的重点就是你需要给别人创造价值,这叫利他思维。我认为,利他是最高效的利器。

 

第二点,技术一定要吃“专业饭”。不要觉得每个人都可以去做管理或者其他的岗位,很多人最后都因为专业不扎实吃了亏。

 

专业分为两部分,第一部分是要在一个技术上形成专业,尤其是要有一个深耕,然后学以致用。此外,学习放在更远的时间不太会变的内容,比如计算机原理、计算机网络这些很本质的内容一定要啃下来。第二部分是学一些在你职业生涯前进过程中能长期受益的内容——换句话说,就是你要用技术去成就业务,技术再牛逼,如果对公司没用,那就是零。

 

第三点,专业的管理能力。要实现产品成就业务,里边也有几个重点:

 

首先是定方向。简言之,要明确做一个什么样的产品,才能够让团队的价值在公司里体现;

 

其次是带教人。你培养出来的人能把你现在的工作做了,这是个很重要的能力,能够带平凡人去做伟大的事,把人带教出来才是重点;

 

再者是做决策。如果你能力比较强,去任何一家公司,一到两年,你就会很轻松,这要求你要敢拍板、敢决策。

 

第四点,激励团队的能力,也叫领导力,也就是说你能不能给大家所谓的愿景,包括你如何制定好方向,如何打胜仗,分好钱。我认为打胜仗是激励团队最好的办法。

 

在提升领导力的过程中,要让团队心智成熟,而提升心智的方法就是要多读书,一般写书的人肯定有一套思想体系,你书读得越多,它们在脑子里最后会融会贯通。

 

另外,你要和专业的人交流,比如你曾经带一个团队,现在我要提拔你带两个团队。原来你是带仓储的,现在要你带仓储和采购,这个过程中会发生什么?你一定没有原来带得那么好的,因为你能力水平有限。

 

心智成熟就是你得接受现在可能做得没那么好,得接受别人的批评,在这个过程中,可能会给你带来挫折感等等。但是,只有这样,你才能成长,因为你接受了,这是一种心智成熟的过程。有很多人的成长不是专业能力主宰的,是心智主宰的。你不要觉得能带好一个小团队,就一定可以带好大团队,其实并不是这样。 

 

嘉宾介绍


乔新亮,彩食鲜副总裁兼 CTO,原苏宁科技集团副总裁。

TGO 鲲鹏会导师,IBM 认证架构师,全球技术学院成员,GITC 全球互联网技术大会主席团成员。

专注 IT 研发管理工作;在企业数字化转型、大型 IT 研发团队搭建和管理、卓越 IT 产品建设、IT 产品运营方面有丰富的经验。

专业技能主要集中在以下领域:海量交易复杂系统架构设计、大型企业架构规划设计和建设、DevOps 体系建设、数字化转型下的企业技术管理体系建设、用户体验驱动、数据驱动的 IT 管理、高效研发团队的建设、云计算、企业全链路中台搭建、以及零售行业解决方案。

 

霍太稳,极客邦科技创始人兼 CEO,InfoQ 中国创始人,极客时间创始人,TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国,2014 年创立极客邦科技,2015 年发起 TGO 鲲鹏会,2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间,2019 年开创极客时间企业版,拓展企业服务市场。

 

2022-11-03 18:122680

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