技术职场里的“兵将帅王神”,你为什么只能做小兵?

阅读数:4330 2019 年 5 月 27 日 11:27

技术职场里的“兵将帅王神”,你为什么只能做小兵?

兵将帅王神:技术人、CTO、CEO 的相处之道。

从一线技术人到 CTO,再到如今的 CEO,孔令欣 16 年来的职业发展之路上的思考与经验值得被记录。TGO 鲲鹏会就管理问题、技术人发展过程中遇到的问题,采访了贝壳金服 CEO、TGO 鲲鹏会会员孔令欣。在长达 2 个多小时的采访时间中,这位 CEO 分享了技术人发展的每个阶段需要注意的问题,也真诚地袒露了自己一路上的取舍与至暗时刻,以下内容根据对谈整理而成。

技术职场里的“兵将帅王神”,你为什么只能做小兵?

孔令欣正在接受 TGO 鲲鹏会采访

孔令欣,现任贝壳金服 CEO,同时也是 TGO 鲲鹏会会员。他有着 16 年的战略和技术管理经验。加入贝壳金服前,他曾于 NetApp、微软等知名互联网企业任职,研发和管理了大型国际团队项目;他在美国和中国各有两次成功创业经历,并分别赶上了美国互联网和中国移动互联网的发展浪潮。此外,孔令欣还获得美国斯坦福大学计算机学和心理学双学位,擅长人机交互(HCI)技术,并曾担任北京大学客座讲师。

兵将帅王神:技术人、CTO、CEO 的相处之道

1.TGO 鲲鹏会:您花 16 年从技术人到 CTO 到 CEO,这三个角色的区别是什么?有什么经验可以和大家分享?
Ling:CEO 可以说是公司最大的产品经理。如果 CEO 无法胜任这一角色,公司里就需要另外一个人承担起这个职责;但这个人的综合协调能力很多时候没有 CEO 强,就容易导致产品出现缺陷。在这种情况下,如果 CTO 没有充足的权限、能力和影响力,就很难把产品做好。

对于技术人来说:初级的技术人只要把任务做好就可以;更好的技术人需要合理地预判需求,搭建模块化的框架。技术人如果能够借力打力,那么他能发挥的效能就会越大,也会逐渐走向管理之路。我一直认为技术人应该无限延伸到产品方向:如果一个技术人不理解产品或者二者脱节太严重,就很难进行技术预判;对产品思考不深,就会忘掉产品形态的可能性。所以技术要跟上产品,但不应该超越产品特别多,二者之间要保持好平衡。

而 CTO 则要在理解舍取和成长的过程中,协调一个大型团队,帮助公司在有限的资源下进行业务落地。他的责任不只是理解技术、舍取产品,还需要培养新的技术领导者、招聘人才、架构团队、设置规则等等。
 2. 从 CEO 角度来看,您对 CTO 的要求是什么?
Ling:每个 CEO 对 CTO 的要求都不一样,我不建议把要求列成一份清单。我此前是产品型 CTO,所以比较看重其管理能力、统筹产品和技术的能力。我认为, CTO 应该是个非常聪明的人。我所谓的“聪明”不仅局限于智商,还要把握好产品与技术的平衡,且具备有效的、持续学习的能力。如果 CTO 不能给公司带来新的观点、认知和学习模型,那他一定会因跟不上公司的成长而掉队。

我对 CTO 还有另一个要求,那就是应该有自我迭代的能力。持续学习能力是丰富自己,而自我迭代能力就需要站在其他人的观点上思考问题,有能力知道对错。通常而言,越聪明的人越固执,能力越强的人越难接受他人意见。我见过不少特别固执的 CTO,而公司技术体系瓶颈往往就在于 CTO 的认知。

此外,一个 CTO 还应具备融资能力,尤其创业公司的 CTO 代表着公司的技术水平,公司对他的综合要求会更高一些。所以 CTO 是管理者、是技术平衡者、是产品落地者,甚至可能是产品设计者,还要是融资的合作伙伴,需要和 CEO 一起做观点上的舍取,这样才能让整个体系有效地、平衡地发展。
 3.CTO 如何跟一个不懂技术的 CEO 沟通?发生冲突该怎么办?
Ling:最好的解决办法就是喝酒。

如果 CEO 是技术出身或者对技术了解比较深入,沟通成本就会比较低。很多时候销售型 CEO 很容易被市场影响,这时候 CTO 就要和 CEO 沟通:哪些是我们长线的技术?它未来能给我们带来什么?哪些是我们未来的竞争优势?当然,CEO 也要相信 CTO 的判断。

因为接触范围更广,所以 CEO 的知识模型和认知模型迭代速度会快于 CTO,但 CTO 也要尽量去丰富和改变 CEO 的认知模型。两个人很多时候需要多沟通、早沟通。CTO 要通过 CEO 的语言解释为什么这件事情很重要,也要把自己看到的趋势告诉 CEO,让公司在技术这条路上走得更深、更远。越懂业务的 CTO 越容易做到这一点,因为他与 CEO 有更多的共同语言。
 4.CTO 是技术人发展的天花板吗?如果不是,发展的方向和价值在哪儿?
Ling:技术人的极限肯定不只是 CTO,当一个管理者有产品能力、管理能力,有大局观,有敏锐的市场观察能力时,他一定可以进阶做 CEO。我们今天的商战,跟古代的战场很相似,只是更虚拟了,“战场”也更丰富。人的职业生涯上可以分五个阶段,不是所有人都能解锁这五个阶段,但可以送给每一位职业人。

我把这五个阶段分成兵、将、帅、王、神。

从这个角度看,可能阿里巴巴和腾讯是“神”。比如说马云,他的力量已经不属于任何一个职业生涯,而是一个集体资源聚拢的力量。

从“兵”开始说,兵就是用自己的本领获取战果。战场上最好的兵只有两种:一种是自我能力强,上战场“遇神杀神、遇魔杀魔”;第二种很有趣也很聪明,他只杀比自己弱的敌人,看到比自己强的敌人就先躲开,等其他人把敌人的能量消耗殆尽,他就上去补刀。以吃鸡游戏做类比的话,就是你可以一路打到底,最后吃鸡;也可以先躲着先跑毒,只要消灭最后存活的那个人,也可以吃鸡。

再说“将”。能力最强的兵并不是特别好的将,作为“将”,任务不再是杀敌,而是要对大局有判断,要培养出很多的强兵。如果你是猛将,上战场的时候总是冲在前面,那你的兵一定比你弱;猛将适合打快仗、打胜仗、打先锋仗,比如张飞、关羽。另一种是聪明的兵升成“将”时,他也是聪明的将;他可以安排各种兵在前面把敌人磨死,他再上去补刀,这样的人有大局观。然而我们的文化里面有义气这么一说,大家都觉得老板应该冲在最前面帮大家挡刀,但从商战角度来说,最重要的事就是要赢下这场战争。如果“将”被派到战场上做了兵该做的事时,一定会忘记大局,在职场上就会导致部门越来越差,人越来越弱。

接下来就是从“将”到“帅”。“帅”完全不用打仗,而是对于大局观要有观察:该往哪打、怎么打、用什么样的方法打都要想清楚。“帅”一般都不上战场,而是通过自身的资源、对将才的培养能力,调兵遣将赢下这场战。“帅”的能力是在管理、布局、企业文化、资源协调上。有趣的是猛将最讨厌能力偏弱的“帅”,例如张飞很长一段时间不服诸葛亮,因为他觉得这个人连打仗都不去,直到慢慢打赢仗了发现诸葛亮还是很有本事。

对应到技术职场:如果把“兵”看成是技术人才,那“将”就是技术部门 leader,“帅”就是 CTO。CTO 不一定是技术最强的人,但他大局观一定是最强的、最能培养将才的、最能聚拢资源的、最能扛起王的命令和压力的那个人。从技术 leader 到 CTO 最核心的成长,其实是在悟性、大局观和认知模型上。这个认知模型会投射到如何沟通、如何管理团队、如何布局、如何制定符公司战略的技术发展路径。

相对来说,CEO 就是“王”。其实大局观越准确的人,在面对困局的时候就越难去做决策。比如说你很擅长下棋,一眼就能看出是个必输局,这时候很容易放弃。作为“帅”的 CTO、作为“将”的技术 leader,看到公司什么都做不了,就很容易放弃。而作为“王”的 CEO 不能放弃,因为这盘棋是他唯一的棋,CEO 要在下棋的过程中找到竞争对手的失误,要在必输局的情况下考虑如何才能翻盘。

从 CTO 转到 CEO,我近几年对从“帅”对“王”的升级理解感悟更深。“帅”要对大局观进行判断,但是很少去创造变量。做“王”的人需要创造变量,这些变量就是翻盘的关键;还要有足够的活力和魄力改变局面,哪怕只是 1% 的机会。在公司遇到困境时,CEO 要带着整个公司走出来。我很欣赏王兴,因为他失败过多少次,又复活过来很多次,每一次的经历都会培养他的坚决性和“王”的特征。CTO 如果永远躲在 CEO 后面,不帮企业担责扛压,那他不会成为合伙人,也永远当不了 CEO。

同时,CEO 一定要对自己有盲目的自信,但不是盲目的自大。自大就是“一言堂”,但是自信就是面对一件正确而难的事情,即使在最艰难的情况下,也要说服自己、说服其他人。

在职场上还会经常出现一种情况:“将”、“帅”、“王”是空降的,那么这就需要他们花费时间,从“兵”的细节的入手和梳理,对事项的历史、现状、未来方向了如指掌,这样才能尽快适应新的环境,真正做到脚踏实地、行之有效;而不应盲目地拿过往的成功经验直接套用。

CEO 是普通人,也有至暗时刻和荣耀时刻

5. 参照您“兵将帅王神”职场进阶理论,您已经从“兵”到了“王”。在这过程中,有过遗憾的事吗?至暗时刻,您有过吗?
Ling:在这个过程中,我收获更多的是感悟。CEO 或者企业家要分清楚什么是朋友、什么是员工、什么是公司需要做的事情。如果给朋友更多的机会,这其实是缺陷和弱点,会影响到公司的一些决策、发展和公平度,也会浪费资源。这也是为什么很多人不看好夫妻店的原因。对 CEO 来说,他需要的是有才华的人、有能力的人、能够打胜仗的人,而不是以朋友的标准来衡量员工。CEO 的个人目标是带着集体突破,赢下这场战争,让集体变好。

至于至暗时刻,我在上一次创业的时候,平均一年会有一两次至暗时刻,现在的频率可能会更高一些。作为 CEO,经常会遇到必须要马上做决策的时候,但往往很多时候是无法立马给出答案的;而 CEO 的每一个重要决定,都是以亿元为单位成本的,承担着极大的压力。在这种情况下,最好的状态是选完一条路后,要有信念或是信仰,要坚信自己做了最好的判断;同时也要考虑到容错的程度,比如市场有了什么样反馈的时候才需要调整?作为 CEO,是要带着几千人甚至上万人的团队往前走,如果一天换一个决定,大家只会忙忙乱乱,最后没有人会跟着你。
 6.TGO 鲲鹏会:那如何让自己的选择、判断更可能靠近正确?
Ling:还是有方法的,也就是我所说的知识模型。CEO 的知识模型越成熟,吃过的亏越多,自我迭代能力就越强,手下的强兵、强将、强帅就越多,这也意味着整个企业存活下来的能力会越强。CEO 思考越深,想得越远,融资能力就越强,因为你很清楚每个人以及公司的能力能到达什么样的水平。剩下的,就是运气了。怎么从“王”到“神”,我还没到达那个级别,但我觉得能去创造出更大的、跨行业的价值,是大神们做的事情。
 7.TGO 鲲鹏会:您刚才讲了至暗时刻,但其实我们都知道,您经历过 4 次创业,在美国有两次,也做过跨国项目的管理,这里面肯定也有很强的成就感。对您来说,最有成就感,最荣耀的时刻是什么时候?
Ling:我认为这个时刻还没有来临,这和使命感、影响力有关。目前我的状态还是停留在所做的事对于行业或者社会的影响力,但老左(链家董事长左晖)差不多是站在整个行业、社会角度来思考影响力,他一定会想的更远。对我来说,如果哪天贝壳金服能够真正让大家的居住更美好,这应该就是我最卓越、最有成就感的时刻,它和钱、权没有太大关系,而是已经无限接近使命感。
 8.TGO 鲲鹏会:那您现在面临的最大挑战是什么?接下来对自己的期待是在哪?
Ling:我觉得最大的挑战是要不停地更新。所有东西是动态的,包括行业、市场、组织架构、学习能力、调兵遣将的能力等,要不停地调整优化解决方案。如果 CEO 大局观弱,发觉不了市场上的变化和行业变化,团队很容易“死掉”;CEO 救火的事情太多,会导致没有时间观察市场的变动和变化;团队重组次数过多,比如一年两次,就会对企业有很大的伤害,也很容易丢掉给力的大将;同时,CEO 还要面对自己的绝望,其实 CEO 很难求助于别人,因为很难有人能教你该怎么做。这就是刚才讲的,CEO 的任务和挑战,都无限接近使命感。

不会做时间管理?学会形成有效的任务循环

9.TGO 鲲鹏会:每个技术人、管理者都会遇到时间管理问题,作为 CEO 更是如此。在平衡工作和个人成长的时间冲突上,您有哪些好的建议?
Ling:我认为,这个问题更多是和人的惰性有关。

对于时间管理,我推荐给大家一本书,叫《The 4-Hour Workweek》(《一周工作四个小时》),它讲述了如何优化组织结构以保证完成任务。所以如何优化自己的时间管理?我觉得一是要搭建结构和组织,做最有效的事情。有一些事情要放手让下级去处理,即使做得慢、失败率更高,但只要能控制住整体方向是按预期进行的就好。

另一个问题就是惰性,这时候要做的就是搭建规则,让其他人推动你,形成有效的任务循环,这对于所有人都适用。工作中有很多项目需要互相协作,甚至跨部门的协作,都是齿轮装状地牵一发而动全身。当你自己也在其中时,就会被逼着去学习、去推动,想懒也懒不下来。


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TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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