Michael Stange 在敏捷澳洲大会上谈增量式组织转型结构

在敏捷澳洲大会上，Michael Stange 谈论了组织抗拒变更的模式，也谈到如何一点点调整组织架构，以适应敏捷方面的要求。

InfoQ： 我们现在在墨尔本敏捷澳洲大会的现场，我在与 Michael Stange 谈论组织变更的需要。Michael，你为 IOOF Holdings 工作，他们是做什么的？

Michael： IOOF 是澳洲最大的金融服务公司，提供全面的产品和服务，包括金融服务、平台管理、投资管理和信托服务。他们目前服务的澳洲客户超过 65 万人，也是行业内最大的独立集团之一。

InfoQ： 至于在那儿的角色，你把自己描述成变革代理？

Michael： 是的，所有我做的事情，最后都会变成某种形式的转型。我在 IOOF 的职位，是“技术与交付方法主管”，我的工作是确保大家做正确的事情，做事方法要透明、协作，还要改进我们规划工作和设定优先级的方式，同时注意我们解决方案的交付方法和技术方法。我们的交付方法融合了敏捷、精益和系统思考，在技术方法上，是要提供正确的工具和技术实践、框架，帮助团队以高效、有效地交付简单的解决方案。

InfoQ： 咱们早先聊天的时候，你提到之前工作的组织有一些全局性的问题，而且你还找出一些类似的行为模式。

Michael： 对，这很有意思。当软件交付团队越来越擅长解决问题、频繁交付价值的时候，技术就不再是瓶颈了。他们变得更灵活，在理论上，我们得到了十分有效的流程和团队。我们开始寻找下一个最大的障碍，我找到的障碍不可避免地出现在组织结构自身中，有一道看不见的墙。我们自然会在团队内部优化自己受限的观察方式，可我们的部门或其他部门就不受我们的影响和控制。看看流程改进这部分，团队常常忽略接收到工作之前的流程，或是不管工作交付出去之后会怎么样。特别在 IT 领域，对于某些团队来说，客户这个词常常是看不到、或是被错误使用的词汇，无法用其描述另一部分业务的项目干系人。 我想说的是：到后来，市场中的企业更多是在跟自己竞争，而不是跟其他竞争对手。有两个深层次原因：首先，是公司的组织是围绕职能而不是客户需求；其次，是管理人才获取、成长和留存方面的刻板条条框框。敏捷团队使用跨职能和多学科方式组织，这种方式背后的逻辑和思考应该在整个组织层面实施。不可避免的是，要想为客户交付有价值的东西，从头至尾都需要组织不同部分的人协作。所以，组织结构就成了最大的约束。随着工作需求和技术的变更，理想状态下，我们应该可以交换技能，并让人们在不同团队和角色间轻松来去。但对组织结构影响最大的是 HR 部门，这也是他们的存在理由，所以他们开始阻止变化，而不是推动变化，这也不足为奇。

I****nfoQ： 你遇到哪些障碍？能举几个例子吗？咱们多说一点儿 HR 吧，现在的结构是什么？它们需要做哪些调整？

Michael： 从招聘、雇佣、薪酬、管理个人绩效，到发现和提倡表现出色的员工，所有这些方面现在都很死板。工作描述总是很具体，有时候规定太死。虽然这么设计的目的很明确，就是要协助个人性能绩效评估、职业发展和规定适当的薪酬，但这样既难以响应不断变化的工作需求，又限制了有机的、流动的个人成长以及组织灵活性，组织变更的成本更高了，时间更久了，而且问题多多。除非我们可以调整并演化我们的期待，从个人转向适应组织的需要和具体需求，要衡量团队产出，而不是个人产出，同时，让人们有更多灵活性，可以随机应变。否则，我们还是会存在偏离正确方向的工作优先级，使用队列来安排工作，使用多个交接点，而且将能否上班作为技能表现之一。 即使人们认识到需要做出体制上的变化，好让员工们拥有灵活性，足够敏捷，变革的潜在影响很深远、广阔，会被认为是难以克服的，而且对传统的思维方式冲击太大。因此，常常导致这样的结果：大部分人直接放弃，并将这些限制视为无可改变，并且试图在限制之内做些力所能及的事情。但是要实现组织层面的变革，把人们拢在一起，做一些以往不是他们职责范围之内的事，那就难上加难。

InfoQ： 我们已经谈了很多 HR 部门的结构，组织领导层的其他部分是什么样子？我们又会遇到哪些问题？

Michael： 最大的问题，大概是过去的管理级别和组织层级。“传统体制 ”的管理者会提出条件，限制、约束人们的行为、学习能力和最佳表现方式。因此人们无法发挥自己的最高水平，难以把工作做到最好，而且还要用单独的 KPI 来度量他们，所以大家就会变得丧失主动性，没有士气。举个例子，职业发展常被看做是职位提升的线性过程，与年资、地位和薪酬等级有关。我发现，这在技术团队中问题尤其明显，要想感到自己有所进步，只能升职，如果想为自己的工作挣到更多工资，你必须管人，因此就成为了管理者，这是唯一得到认可、拿到更多工资的方式。

InfoQ： 所以，我们会选出技术最好的人，让 TA 成为最差的管理者。

Michael： 没错！这些人可能从未有动力或是激情去领导大家，可能不是他们的核心特张，他们可能也不是天生的领导者。接下来，他们就会成为满腹牢骚的管理者，无法继续操练自己过去真正擅长、或是喜欢做的事情。比起他们个人，更大的影响在他们带领的团队、最后是他们带领的组织身上。这就是我们现在面对的一个大问题，如何发现、奖励个人，同时又不必改变他们的职位和地位。如何改变职业发展方式，不再是简单的单线条职务晋升？这就回到了灵活性的问题上，同时在思维方式上要有根本的转变。找到并保留人才，绝对是公司必须要解决的最重要问题。把人们放在主管的位置上，应该是因为他们的领导力，同时要通过他们同事的认可，大家愿意跟随他们。此时，他们的职责就变成了支持，而不是指引方向，更多地要规范行为，同时满足团队需要。

InfoQ： 这么想是不是太理想化了？

Michael： 我觉得，人必须有种向往，要向着理想化的方向努力，接下来，任何可以让我们接近理想的步骤都是好的，而且还要校正我们的方向，保证是向着正确的目标。换句话说，如果我们放弃了，满足现状，我觉得那完全不开心。有一个理想化的前景和向往，这很重要，可以激励我们不断向前，即使其他人还没有解决这些问题，尝试并证明可以完成某些事情，然后与类型想法的人一起工作，提出新想法、新建议，帮助推动一点点的进步和持续的正向改变。

InfoQ： 好啊。所以这才是我们的组织结构在管理方式和领导方式上的根本转变。

Michael： 是的。听起来很有颠覆性、很庞大，人们会说：“太难了，咱们还是啥也别做了。”但我觉得，如果你把它拆碎了，我们在敏捷周期里很善于这么做，如果你把这个巨大的问题细分，拆分成小问题，你就会发现组织里的早期实践者，他们来自多个部门，都有同样的挫折感，希望尝试，希望说我们采取一些什么行动，启动一个什么项目，看看是否能用不同方法做事。

我们可以把一些人拉在一起，让大家为了同一个目标联合起来，不管他们属于什么部门或是上报层级。我们联合起来，为了一个目标，看看会发生什么，看看大家作为跨部门的代表，如何解决问题，不管他们来自法务、市场、IT、产品、财务，看看我们能得到什么产出。如果卓有成效，也许就足以重新考虑我们的日常运作方式，即使没有正式调整组织架构，我们还是可以在现有结构中共同存在，但是我们的思考和工作不会受现有机构的约束。这一点很重要，因为这样就不会感到有约束存在了。你不必改变世界，一次只改变几个人或是少数团队，工作方式稍作变化，让这些领域的管理者愿意承担这些风险，尝试不一样的事情，这就够了。说到底，稍微尝试一些什么，失败了，再试着做些别的，相比这样做， 什么也不做的风险要大得多。

过上一些时间，我们可能会发现，围绕着我们的做法，体制会自然发生变化，到了某个点，现有架构就变得过时了，因此必须调整，以适应实验中浮现的东西，这就够了。可能就不会像说“咱们把组织的工作方式完全改变了吧”那么吓人。

InfoQ： Michael，真是一些很不错的想法，非常感谢你愿意与 InfoQ 分享。

Michael： 也谢谢你。

关于受访者

Michael Stange在 1994 年就已经开始指导和带领团队了。12 年前，他加入了 IT 行业，并开始担任不同的技术、领导和指导角色，主要关注构建高效团队和提升领导力。他目前的职位是 IOOF 的“技术和交付方法主管”，他的任务，是在体制改进层面，持续实现 IT 内部以及跨越不同业务的工作方式转变。他的主要目标，是简化和改进技术，并为团队提供更好的方法、工具和框架，推动团队成功。

查看英文原文： Michael Stange at Agile Australia on Incrementally Transforming Organisation Structures