在敏捷转型中，中层管理者这类“人物角色”（persona）可能会非常有用。如果能设身处地地了解中层管理者，那么我们就易于从他们那里有所收获。人物角色有助于我们了解哪些事情可问，而哪些事情不应该问，从而增加从中层管理者那里获得所需资源的机会。
在Agile 2017 剑桥大会上，来自 Thales eSecurity 的 Carl Whittaker 和 Clara Juanes-Vallejo 就如何疏通中层管理（Unlocking Middle Management）这一问题召集了一次会议。InfoQ 以问答、总结和文章报道覆盖了大会全程。
会议一开始，二人做了一个简短的报告，介绍了他们在 Thales 与中层管理共事的经验。他们指出，如果你想在组织中改变某一事情，或是引入一些新事情，那么很有可能中层管理者就会直接拒绝你的创意。
为了便于开展活动，会议室中布置了六张方形的桌子，每桌五人为一组。每个组进行同样的活动。
活动以一个破冰游戏开始。小组中的每名参与者都拿到了一张卡片，卡片内容是一种工具的名称。写有问题的牌正面朝下地放在桌子上，参与者无法看到问题的内容。
活动从持有破冰能力最强工具卡片的参与者开始。该参与者从桌子上取一张牌，然后从同一组参与者中选一位提问牌上给出的问题。如果选中者给出的答案中包括了提问者工具卡片上的任一单词，那么回答问题者就获得了这张牌。提问者按桌子顺时针顺序轮流，可以挑选同一桌子上任一名参与者提问。如果有提问者的牌被回答者获取，并且桌子上还有剩余的牌，那么提问者还可以从中选取一张牌。
如果回答者并没有给出提问者卡片上的任一单词，那么提问权将顺次转到下一位参与者。下一位提问者将选择另一名不同的参与者作为回答问题者。同一时刻只有一名参与者可以作为回答问题者，但是如果这位回答问题者能给出正确的单词，那么他们可以一次性拿走所有的牌。
破冰游戏进行了几分钟后，活动停止。持有牌最多的人获得了一盒巧克力作为奖励。
该活动具有两方面的目的。一方面，它有助于一件事情的启动，也有助于组内人员间的相互学习；另一方面，它也表明如果我们知道提问的方式，那么就易于从他人那里有所收获。但是，如果我们不知道提问的方式，问题就变得很棘手了，正如一些参与者缺少从他人那里赢取牌的能力。
Whittaker 和 Juanes-Vallejo 提及了“VersionOne 的敏捷状态调查报告”。报告中将管理层的支持列为敏捷采纳和扩展中的一个主要挑战。中层管理者通常工作于压力之下。他们所做的很多工作的确是承上启下的。Whittaker 指出，只要你能理解中层管理者所处的位置，并知道自己所需要的东西，就易于从他们那里有所收获。
在敏捷转换的过程中，人物角色会有所帮助。中层管理者是需要建模的一类人物角色。Whittaker 给出了一个例子，描述了此类人物角色的具体形象。他指出，具有人物角色有助于了解什么该问而什么是不该问的。
会议的主活动是提供了一个实例，其中参与者的角色是一家公司的工程师，公司正存在一些问题。他们必须根据公司中层管理人员相关的信息去创建用户的人物角色。Whittaker 建议应考虑如何对信息分类，以及如何设置和设计任务角色卡片内容。经过一段时间的人物角色创建后，团队互换，互相改进对方设置的人物角色。
该活动的目的是实际操作人物角色的生成，此后参与者就可以在自己的组织中尝试。Whittaker 和 Juanes-Vallejo 询问参与者在创建人物角色发现了什么。有人提出，如果想去影响中层管理者，时间最好是在早上。另外也有人提出，他们从中知道在想要完成一件事情时应去找哪些关键人物。
下图是在会议结束前演讲者分享的一些要点：
会后，InfoQ 采访了 Clara Juanes-Vallejo。
InfoQ：在使中层管理者采纳敏捷的过程中，您碰上了哪些问题？
Clara Juanes-Vallejo： 一个典型的问题是拖延变化，甚至是直接阻止变化。问题发生的第一个标志是在试图建立首个跨领域（multidisciplinary）的 Scrum 团队时，进而中层管理者就会将这些“外人”区分开来，将他们从“Scrum”团队中排除出去，以免他们被团队“吸纳”。这是因为如果有“外人”加入了一个 Scrum 团队，这些“外人”就会神奇地夺取中层管理者的权力，进而使得中层管理者失去影响力或权力……但是占有员工这一理念是很疯狂的！员工的理念也是要迫不及待地离开管理者的掌控！ 优秀的管理者是在相互尊重的基础上建立与员工间的良好关系，而不是去占有和控制。
问题在于，上述行为植根于“一旦组织变得敏捷，就不再需要自己”的恐惧上。每个人都听说过，一旦敏捷，就不再需要管理，这是一个令人不安的信息，让人们突然担心他们职位是否安全。但敏捷的确需要管理者！ 只是需要的是正确的管理者。:)
InfoQ： 您是怎么处理这一问题的？其中有哪些经验教训？
Clara Juanes-Vallejo： 当然，这十分有趣。如果你想指导他人去作为推动者而非掌控者，那么无论你怎么做，并且无论你做到何种程度，总是有人不喜欢敏捷。此后，当他们意识到自己的业务的确需要转变为敏捷时... 他们就选择一走了事。事情就是这样，你不能对此做什么（尽管这样做更好）。
但大多数管理者都已认识到，授权和透明度等概念真的是非常有用的，因为授权使得管理者可以离开团队，而他们自己可以去专注于战略问题（这比运维事宜更有意思）。透明度使管理者可以真正地了解情况，并根据实际数据做出决定，而不是让员工告诉他们想要什么，或者是需要听到什么。
我的首要经验教训是，首先应去理解中层管理者，然后才能向他们介绍你的一些想法。这样你才可以使用新方法向他们解释其中的内容，以及敏捷将如何对他们有所裨益。因为敏捷的确具备让他们的生活变得更轻松的能力，甚至可以超越该能力，使得组织在运用敏捷得到繁荣发展的同时，提升个人的职业生涯！
注册/登录 InfoQ 发表评论