与 Michael Nir 谈论使团队高效的执行目标

对于现代敏捷来说，团队的概念是焦点，打造高效的团队是目标。 但只有少数人达到了目标，主要原因是很难度过 Tuckman 团队阶段模型的震荡阶段。一些实践可能会有帮助， Michael Nir 在 2017 年敏捷游戏会议期间举办了题为“为 Scrum Master 带来一剂良方：使团队高效的执行目标”的研讨会。 敏捷游戏2017 于4 月3 日至5 日在马萨诸塞州波士顿举行。InfoQ 将以问答和文章的方式介绍该活动。

InfoQ 对 Nir 进行了访谈，讨论了关于执行目标的目的、衡量行为的方式、个性欣赏的常见问题、团队章程（Team Charter）的使用方式以及与核心协议（Core Protocols）的联系等一系列话题。

InfoQ: Michael，很开心和你交谈。请你自我介绍一下好吗？

Michael Nir: 在过去 17 年中，我一直与全球各地的客户合作，最近 13 年中，我在自己的咨询公司中提供咨询辅导以及发起一些研讨会。目前，我专注于精益敏捷、精益创业、消费者体验和敏捷项目管理（Agile PMO）。我发起了一些尖端（wow J）研讨会，提供了有趣的（我希望提供了）、引人思考的实践主题演讲。

InfoQ: 你的这个研讨会是关于执行目标的。能解释一下这是什么，以及为什么这对团队很重要吗？

Nir: 很好的问题。通常团队的重点放在可交付的成果上，然而为了提高团队的效率，团队必须考虑如何进行交互。通常团队成员希望在团队中得到信任、尊重和有效的沟通。这些定性的定义是标签，难以度量。执行目标帮助我们探索不仅限于标签的方式，并且阐明了具体行为。

InfoQ: 你的研讨会围绕着执行目标和团队章程。那什么是团队章程，它们如何与执行目标相关联？

Nir: 团队章程是确定团队目标、工作方式以及预期产出的文档。它们是团队及其赞助商在旅程开始时创造的“路线图”，以确保所有参与者都清楚他们前进的目的地，并在艰难的时刻给出导向。但是很多时候，团队章程变成了一个“相互认识”的讨论会。有一天，我正在推动一个团队建设会议，其中一位开发经理说，通常团队章程会随着时间的推移而过时，我们永远不会回顾这些文档，团队章程就是浪费时间。我非常同意他的看法！

团队章程是一次性的活动，当团队改变时也不会更新，实际上并没有提供太多价值，而执行目标会解决团队章程的这些问题。

执行目标帮助我们阐明标签背后的行为，尽管团队成员想要获得信任，但是信任是不可操作的。团队需要确定使得特定行为值得信任的细节。在多文化环境中，这个更加重要！当然，这也是个人和感性的探讨。当团队成员围绕着执行目标，进行个体真理探索的讨论时，这些讨论是非常精彩的。

InfoQ: 团队成员通常对彼此的个性有各自的看法，有时会导致误解。你对此有何看法？

Nir: 如果每次我听到一个团队成员抱怨另一个人的个性，我就给出一美元……

成员个性的问题并不存在，真的……如果你遇到了，请告诉我。

我们实际观察到的是行为，但我们会非常快速地得出结论并将某些行为标记为潜在的个性。

研究显示（例如丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》），对于其他人的问题，我们会责怪他们的个性，而我们自己犯错误时，会责怪外部环境。这就是为什么当我们的同事会议迟到时，我们认为他们不可靠，而当我们自己迟到时，我们认为迟到的原因是交通拥堵。责怪“个性”的这种倾向阻碍着我们成为一个高效的团队，确定执行目标（可衡量的行为）有助于避免这种情况。

InfoQ: 衡量像“可信赖的行为”这样的事情感觉很奇怪。你能解释下执行目标如何产生帮助么？

Nir: 的确，这就是我们很少使用团队章程，并且整个团队一起成长非常困难的原因。虽然我们的价值观很明确，但是我们发现很难阐明什么是符合或不符合价值观的行为。信任是一个很好的例子，它是高效率的基础，对团队成长至关重要。团队成员说他们希望在团队中获得信任，但是这具体意味着什么？信任到底是什么表现，什么感觉？当要求团队明确信任的执行目标时，我们实际上要求他们确定他们认为会增加或减少团队信任的行为。因此，信任这个标签转化成了特定的、可衡量的、明确的行为，团队可以监控和明确成员的责任。这是团队赋权强有力的实践。就我个人看来，当团队成员开始讨论代表信任和其他标签的具体行为时，他们的投入程度令人震惊。这是一个赋权的讨论，当团队成员探索信任的意义时，他们能够分享个人的“信任”经验。

InfoQ: 我们写过关于核心协议带来高效团队的话题。行为目标和核心协议之间的区别是什么呢？

Nir: 这些是基础的各个方面：让你的团队表现更好。核心协议规定了行为准则。团队可以将其用作章程练习的一部分，核心协议对团队合作、处理冲突和做决策非常有效！执行目标更多地侧重于个人，以及团队成员如何作为个人而成长。

在每一个团队中，都有两股力量在发挥作用：独立的个人力量与团队同化的力量，随着团队经历变成熟的五个阶段：形成（Forming）、震荡（Storming）、规范（Norming）、成熟（Performing）和解散（Adjourning），这些力量的权重和张力在递归地变化。核心协议促进了同化部分，而执行目标的重点是个人作为独立个体在与团队交互时发挥的作用。两者都是至关重要的，我的作用渐渐变弱。可以说，两者都在帮助团队成长和成熟方面发挥了重要作用。

InfoQ: 你在各种公司和各种文化中都使用了执行目标。使用执行目标时，团队面临的问题是什么？

Nir: 不愿意接受个性是我们想象出来的抽象事物。我们确实很快就会对其他团队成员作出判断，而承认我们容易产生偏见的过程非常缓慢。对于个人来说，像给自己留余地一样地给别人留余地，这是很艰难的（他人犯错是因为他们的缺点，我们犯错是因为环境）—— 我们都是由我们经营的环境塑造的。

InfoQ: 如果我们的读者想要使用执行目标，你建议怎样迈出第一步？

Nir: 与团队会面，确定“隐藏”在团队关心的价值背后的可衡量行为。

为行为创建一个指标，即确定支持某种价值观的具体行为是什么，什么行为会减弱它。团队可以在回顾中进行讨论，决定如何通过出现的模式进行改进或引导。

查看英文原文： Michael Nir on Conduct Objectives for High Team Performance

感谢薛命灯对本文的审校。

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