Steve Blank 是纽约大学的一名讲师。他最近发表了一篇博文，探讨了与技术债务类似的组织债务。他说，越来越多的公司需要了解如何识别和重构组织债务。
技术债务是一个大家都了解的问题，同时，事实证明，初创公司也在累积另外一种债务——一种甚至可以更快地杀死公司的债务——组织债务。组织债务是在初创公司的早期阶段所有人做出的“就这样算了”的文化妥协。
Steve 写道，“组织债务”是在公司层面上是与技术债务平行的。如果技术债务是软件中妨害维护的问题，那么组织债务就是妨碍组织在日常运转中流畅运作的问题。他列举了如下几个组织债务的例子：
- 解决同一个问题，不同的部门都有自己的工具和方法，这使得主管们很难看到相似之处，以便解决公司层面的问题。
- 经理们创建的过程或实现的软件解决方案在当时看来似乎是个不错的注意，但却没有消除问题产生的根本原因，长期来看，最终造成了更多的问题。
- 由于时间特别紧，团队决定“本次”以一种并不是最理想的方式完成一项任务。但是，那种方式后续被重复使用，因为没有人记得第一次原本是打算当作一种一次性方案。
Bassam T. Salem 是MaritzCX的首席运营官。他在最近发布的一篇博文中提到，关于组织债务的概念，我们都能在企业界看到。他举了如下几个此类债务的例子：
- 重复债务：随着时间的推移，各个团队决定建立专门的角色来填补工作流程中的缺口，以便保持与其它团队的独立性。
- “歧义债务（Ambiguity debt）：随着时间的推移，部门合并分裂，一些组织出现了许多人员角色和职责不明确的情况。
- “很久之前就该解雇”债务：招聘一名候选人比解雇一名员工要简单得多。因此，如果没有积极主动尽心尽力的人员管理，那么随着时间的推移，组织内会满是那样的人，他们实际上不应该在那里，但他们总是被口头警告或在将会在某个时候被处理的计划上。
Scott Norberg 是INSTEC公司内部系统的项目经理。他提到，组织债务对组织有害。组织不应该因为试图在新项目中实现所有的流程而负债。
公司有大量的组织债务，是因为他们的文化使他们很难区分增值活动和无用功。因此，当他们构建或实现新的软件时，他们不仅试图实现先前存在的所有流程，而且还试图一次性全部实现。
Scott 分享了如下几种最小化技术债务的方法：
- 运用好的变更管理技术。
- 鼓励业务负责人从大局出发，而不是给出小范围的解决方案。
- 增量变更时增幅要小。
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