从对敏捷的“船货崇拜”到成为敏捷组织

  • Manuel Pais
  • 郭雪品

2015 年 4 月 5 日

话题:敏捷精益DevOps文化 & 方法

Avishai Ish-Shalom 是 Fewbytes 的 CTO 和特拉维夫 DevOps Days的联合主办人,他在最近的卢布尔雅那 DevOps Days上谈到,在当今基于云的、面向服务的世界里,组织需要的是敏捷的文化,而不是对敏捷的“船货崇拜”(译注:指对敏捷形式的追捧)。

Ish-Shalom 解释说,在高可用的环境中,组织从卖软件产品转向卖服务,导致产生了大量的运维任务。这里面的大部分工作没法提前计划也没法统计。而这些工作又导致了延期,甚至在某些组织里导致了“指责大战”。只有搞定了运维任务和扯皮的事情之后,大家才能致力于业务和 IT 项目。

在应对快速变化上,敏捷方法可能有用。但如果只是简单地学习敏捷的形式、没掌握敏捷的原则、没有调整组织来应对大量的业务需求、服务需求和运维工作的本质,也会导致同样的老问题:延期的项目,互相指责、缓慢的交付 / 反馈。组织需要从对敏捷的“船货崇拜”,转变为持续调整和重组团队,从而交付质量可靠的服务来满足客户

InfoQ 问了 Ish-Shalom 一些关于定期重组组织的实际例子:

很多公司尝试了不同的事情,比如Spotify 关于工作程文化的视频;或者Valve 怎么给员工的桌子装上轮子,让他们成为自组织的团队;分布式公司也不错——37Signals 也是个很有趣的例子。还有些公司会让员工在不同团队间定期轮岗。

很少有团队是真正自组织的,Ish-Shalom 补充说。团队通常是由高层管理者从功能或工具的角度来定义的,这样一来,两个孤立的团队之间就会产生明显的边界,进而导致过度的切换和约束,拖慢整个系统的速度。

我认为,首先要认识到,文化和组织结构需要一直变化,而且你需要更主动地面对它。通常,人们意识中已经有了“敏捷性”,但却被管理层阻碍了,管理层不允许人们去重新组织——拒绝人们转变的请求,还去强化工作职责定义和岗位等。很奇怪,很多时候一些问题的解决方案只是简单地“顺其自然”,并且让员工自组织就可以了。我们通常看到经理们在私下讨论组织重组,等结果出来后才告诉员工,员工又因此产生对抗和不满。文化建设必须包括每个人,不应该强制。

Ish-Shalom 提出,要转为动态的组织架构,可以充分利用康威定律,灵活地为解决多样的业务问题提供多样的解决方案。主要步骤有:

总的来说,每个公司可能会采取不同的路线。至少在引导变化上,我认为下面的步骤可能会有帮助:

  1. 承认你受到了旧的模式和结构的限制
  2. 跟公司里的每个人分享这些认知
  3. 不要再强化旧的结构(比如:开始允许人们挪办公室、做他们团队之外的工作、做他们的工作职责定义之外的事情,等等)
  4. 过段时间,再重新评估公司的结构和文化。然后继续从第 1 步开始。

这个过程产生的主要结果是:人们会开始习惯于组织结构是动态的,并且明白到他们是可以影响到组织结构的。

查看英文原文:From Agile Cargo Cult to Agile Organizations


感谢杨赛对本文的审校。

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