管理敏捷团队的环境

  • Vikas Hazrati
  • 金明

2010 年 7 月 23 日

话题:敏捷技术管理文化 & 方法

众所周知,人们因为管理者而离开,而不是组织 。虽然,敏捷团队以团队成员之间的友谊和信任而闻名,但是,经理与团队成员、以及与整个组织的生态系统之间的关系是敏捷经理是否成功的关键。

Johanna Rothman提出敏捷经理再也不能只是职务上的经理,他们需要成为团队的守护者。这意味着管理者要通过每周、每两周的一对一交流,获悉每位团队成员的动态。管理者应该能够提供反馈、元反馈(比如关于如何提供反馈的意见)和元指导(比如指导其他人如何指导)。 经理还应该提供职业发展的建议。这不仅有助于他们与团队建立一种信任关系,而且也使组织的目标又推进了一步。据 Johanna 所言,

职业发展很少会是线性的。人们在工作中尝试着不同的角色。在每个人都是多面手的敏捷团队里面,这样的尝试更为容易。经理——不对具体迭代的目标负责,但对整个组织负责——可以建议一个人变换一下角色,去承担不同的责任。

Lyssa Adkins提出敏捷经理需要对在敏捷团队周围发生的所有活动负责。他负责管理团队、负责管理投资、管理该组织的环境。这些类别包括了如下的子类别:

  • 管理团队
    • 敏捷团队管理
    • 资源管理
    • 绩效管理
  • 管理投资
    • 通过度量标准管理和报告
    • 敏捷投资组合管理
  • 管理环境
    • 内部合作伙伴管理
    • 供应商管理和外包
  • 元技能
    • 组织变革

同样,Jeffrey Palmero 提到除了团队, 敏捷经理也必须管理客户,这样敏捷团队的生态系统才能继续顺利地运作。据 Jeffrey 所言,

管理开发团队是你工作的一部分,但你还必须管理客户。顾客的满意度在很大程度上取决于对他们期望的管理。顾客不喜欢意外的惊喜。你不应该提供惊喜。

Lyssa 提到了一系列的问题,以帮助敏捷经理分析他们是否做好了敏捷经理的角色。这些问题包括:

  • 你是否正在催化组织的变革以支持敏捷价值观,从引导交付价值的文化开始?
  • 你是否帮助敏捷团队清除了大量组织层面的障碍?他们是否更多地把你认为是一个教练和领导,而不是一个经理?
  • 你是否使用度量标准帮助团队改善他们的表现,并帮助高级领导人做出提高价值交付的决定?
  • 如何鼓励供应商以敏捷的方式进行工作?你的外包工作是帮助,抑或阻碍了你的敏捷团队?

因此,对敏捷经理的期望更为广泛深远,远远不止管理团队和交付项目。它们的范围从团队成员的职业发展,到组织层面上的障碍清除,到帮助客户保持愉快并且了解自己的投资所带来的商业价值。

您是一个敏捷的经理吗?

查看英文原文Managing the Agile Team Environment

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