采用敏捷并不容易。许多组织通常努力想从 Scrum 或 XP 实践中抽取些实践，运用到他们的工作中去。 Mike Cottmeyer 提醒这些组织，在敏捷的实施方式上关注太多可能并不是条明智的路。
Cottmeyer 主张：
认清我们真正努力想要做到的，会帮助我们打破教条，不再纠结于方法论好坏的争论，避免纯理想 Scrum 主义（Scrumdamentalism），不然这一切会阻碍我们逐步式地采用敏捷实践。那么，我们的目标是采用 Scrum 呢，还是提高业务敏捷度呢？
Mike 继续阐述了他认为团队“能带来价值”、“能承担责任”、“可预测的”、“信息公开”以及“获得成长”才是最重要的理由。至于团队是否有“Product Owner”、“Scrum Master”、“计划会议（Planning Rituals）”和“每日站立会议”，他认为这些相对没那么重要，并说明了原因。
他声称，缺少类似的价值体系，可能会成为你成功通向敏捷的障碍：
【某些 Scrum 或 XP 实践】可能和你的组织标准不一致，事实上，这会阻碍你运用敏捷。你可能需要考虑，你真正想要实现什么，并拿出一些具体的、切合实际的策略来建设团队……从而使团队尽在掌控中。 希望业务部门出一个产品经理，并将他们转变成为产品负责人，这样的要求可能不太现实。但是让他们提供需求，确保团队可以顺利开发软件，这确是合情合理的……需求要考虑到变更……帮助缓解风险……并且更好更快地交付业务价值。
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