质疑服务型领导

  • Mark Levison
  • 李忠利

2008 年 9 月 9 日

话题:敏捷技术管理精益架构文化 & 方法

敏捷开发经理仅仅起到服务型领导的角色吗? 他们曾经用过传统的指挥和控制工具吗?敏捷经理们曾经行使权利对团队提出要求吗?他们曾经在成员之中进行过变化调整吗?这个

议题

出现在近日的 Lean Agile Scrum 讨论列表中。

Peter Alfvin 对“服务型领导”做了如下描述:

  • 往往采用传统权力,而不是站在从属的地位行事

  • 他不断的对正在服务的组织的需求做出反映,而不是个人需要
  • 由于协作的行之有效而喜欢协作,但也会使用对抗法或者其他任何适当的技术

Wikipedia

描述了这个角色:服务型领导强调领导者的角色应该是为组织的资源(人力,财务和其他资源)提供服务,鼓励领导者去服务他人而不是一直着眼于取得符合企业价值和完整性的结果。

我在软件团队中当项目领导的时候,从来不喜欢表现强势,但我也一直未能发现怎么样才能避免挥刀舞剑,尤其是当团队成员 犯下错误,没能满足领导和管理的预期,或是冒险逾越了限度,我仍然会从中调停……手持利剑所带来的问题是,一旦你拿起了剑,这个形象就会固化在别人心里, 从此他们只能看到你强势的一面。

Steven "Doc" List 对此提出反驳:

我认为一名团队领导不应该是一名经理,反之亦然。这与我理解的 TPS 相一致,就是团队的领导者们职责不是在管理上,在管理上没有个人的职责,他们的职责是帮助团队做得最好。

......

所以,教练 / 团队的领导者应该 / 能够是这样一个有魅力的先行者:指导、教导团队并且能够带领团队获得越来越高的能力和成就。

经理应该对员工问题负责,使员工流动起来,招聘和解聘员工。

Mary Poppendieck

提到到她从来不喜欢“服务型领导”这种称谓,因为这种叫法没有描述出她从那些成功经理身上所见到的特征。她看到的经理的工作是带出最优秀的员工,并且帮助他们成为团队整体中的一部分。她接着说道:

根据我的经验, 团队领导(经理)对于不适当行为的干预是他们的工作,当他或者她这样做的时候,团队中的其余人会对这种介入表示感激。与提供服务相比,这种做法也不是对人抡起大棒。正是因为“服务生”制止了一些个人行为,才对团队成功起到了帮助作用。

这不是告诉人们他们正在做的是不正确的事情。这是不断的引导团队中的每个人,使团队通向成功之路,绝不能让任何个人危害整个团队通向成功的进程。

提到教练这个角色时,

Mary

警告说,万一组织中同时有经理和教练两个角色,经理通常会被晾到一边而教练会处于“舞台中央”。当教练离开了这个团队,这个团队又会恢复到原来的种种做法。她相信,为了团队能够坚持持续改进,经理必须要学习如何指导。

最有效的(成功的)战斗队伍是这样的一支队伍:小的作战单元的领导者做局部决策。他们是最靠近战事的人,因此需要根据环境的实际情况灵活做出现场决策。...... 这并不意味着更高级指挥官对这些小的单元指挥官不管不问。他们的工作是设置目标,扫除障碍,并且以身作则——这点至关重要。让这些领导者当场识别出如何以最佳方式执行。

另外,Tom 提到初级者(最低头衔)通常被要求最先说出他们的想法以便他们的想法在高级职员定下调子之前被整合进去。

查看英文原文Questioning Servant Leadership

敏捷技术管理精益架构文化 & 方法