应用敏捷达成企业目标

  • Geoffrey Wiseman
  • 乔梁

2007 年 5 月 31 日

话题:敏捷架构文化 & 方法

敏捷方法在开发团队中赢得了一定程度的成功和尊敬,但将这些方法从开发团队推广到整个组织却不那么容易。在《投资于敏捷:应用敏捷达成企业目标》一文中, Dan Murphy 和 Dave Rooney 指出:敏捷方法推动了 IT 项目管理的发展,但企业还没有做适当地跟进:

策略、计划和预算过程尤其需要调整,并将敏捷方法融入其中。本文的目标是,清晰地说明多迭代计划 / 预算过程和组织中管理模型的转变如何为创造敏捷企业提供必要条件。

本文发表在《Cutter IT Journal》杂志上。另外本文讨论了使用瀑布模型做项目管理的一些缺点,以及瀑布模型如何塑造了很多组织结构,例如它割裂了指定需求的业务用户与 IT 实现团队之间的联系:

一旦需求固化下来,客户就被拒之门外,而作为一个功能团队,IT 人员又必须交付解决方案。客户被排除在 IT 实现团队之外,这种结构导致的结果就是二者的关系常常是对立的。 

为了使企业与敏捷相融合,他们建议一种叫做“Application Portfolio Management”的过程,简称 APM。这个过程包括两部分,一部分叫做“Application Portfolio Review”,它来识别项目 / 实现的优先级和服务层次;另一部分叫做“Infrastructure/Resource Readiness Assessment”,简称 IRRA,它来回答“我们是否具有相应的技术及人力资源工具等来实现 APR 所要求的项目?”这样的问题。

本文还描述了两种不同的管理模型,使用图表将典型的企业组织形式与敏捷组织形式进行了对照。其中,敏捷组织形式是由一个项目经理来同时管理用户团队和开发团队,并由一个审计员来确保“本次迭代的成本 / 收益比是满足组织业务需求的,并将其与 APR 中陈述的业务价值相关联。”

无论你是否认同他们所提出的这种特定组织结构,本文都提出了一个重要问题:

“我们的结构是否能满足团队协作,走向成功呢?”对于敏捷企业的成功,整个过程都是至关重要的。我们认为,如果没有一整套计划、预算、基础框架和管理等方法的话,敏捷运动将会只存在于技术人员层面上,却被排除在整个企业计划过程之外。这样的运动将是单一且无法度量的,不可能使企业取得成功。

如果你对如何将敏捷方法与组织需要相结合感兴趣,请继续阅读企业中的敏捷业务与 IT 的联盟,以及 InfoQ 的敏捷社区

查看英文原文:Aligning Agile with Enterprise Goals
译者简介:乔梁,BJUG成员,在 IT 领域工作多年,先后从事过软件开发、架构设计、技术管理等工作,目前从事项目管理工作。关心软件技术领域发展,对软件生命周期管理及过程改进方面的内容很感兴趣,对敏捷方法论亦有所了解。他的个人 Blog 为:http://blog.csdn.net/tony1130。与 InfoQ 中文站分享内容,请邮件至china-editorial@infoq.com
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