“要证明一根棍子是歪的，最好的办法既非争论、亦非大加谴责——用一根直棍进行比较即可。”——D.L.穆迪教士

在之前的文章中，我探讨了规模不同、定位有异的各类企业该如何以便捷、低成本且低风险的方式进行云技术实验。对于这方面观念的认识程度越高，企业利用实验文化取得竞争优势的可能性也就越大。实验带来创新，而如今我们正迎来前所未有的创新黄金时代。

那么我们该如何起步？在今天的文章中，我们将共同了解在企业当中建立实验文化的四要与四不要。

1. 要进行期望管理

并不是每项实验都能带来理想的结果，但每一项实验却都将成为我们了解并改进业务运营的宝贵机遇。如果大家的企业还不熟悉“从失败中学习”这一概念，则可以从小处入手并确保充分了解打算进行实验的具体项目。管理利益相关者的预期，包括明确实验目标、设定实验结果、制定结果量化与测试手段以及从结果当中积累经验。我发现很多企业高管都会对预料之外的结果予以高度重视，因为正是这些从未出现过的情况才能帮助企业更好地学习与成长。

不要在实验项目当中引入太过明确的预期结果

如果大家打算在企业当中尝试推广实验文化，那么请不要在探索旅程初期就在项目中引入太过明确的相关者需求。举例来说，我认为大家不该把年终结算引入实验性项目。一位曾经共事过的CEO曾告诉我，实验二字本身代表着成功很好、失败亦可的态度。大家应该对增量式进展抱有积极的态度，同时在推进过程中缓慢增加实验数量——当然，千万别超出了企业自身的承受能力。

2. 要鼓励团队提出实验要求

每家企业在确定哪些项目有权获取技术资源时，都有着自己的一套评判标准。遗憾的是，部分企业目前会将技术或者IT部门作为成本中心来看待，这意味着设计思路与具体实现之间相隔甚远。事实上，值得肯定的想法可能来自任何角度，而且大部分技术专家都会对业务项目提出独特的意见与建议。这一点在那些刚刚接触云计算的企业中尤为突出——利用云计算能够证明实验思路，并利用独一无二的云资源优势造福于业务体系中的各个层面。因此，大家应当鼓励各个团队提出实验要求，并为其赋予影响高管团队以调整资源调度的权利。

不要为了实验而实验——量化能力是进行实验的前提

毫无疑问，每个人都希望将时间投入到正确的实验项目当中，同时确保能够从中吸取到有助于改进运营及产品的宝贵经验。在投入一项实验之前，大家应当首先考虑如何对实验中的哪些指标进行量化。如果大家打算测试网站上的一项新功能，那么哪些指标能够证明其取得成功？页面访问量？点击次数？放弃比例？这些细小但却极为重要的细节将迫使相关团队在着手实验之前，认真考量这样做的现实意义。另外，提前量化也能够保证实验项目中的各个组成部分获得正确的优先级排序。

3.要考虑利用DevOps实现实验制度化

DevOps文化将成为企业将实验纳入运营制度的一大重要助力。DevOps提出的“谁构建谁运行”理念再加上自动化强调思路，能够显著降低企业实现变更所需要投入的时间，从而帮助大家更快、更频繁地推出新变更并回滚失败的尝试。成熟的DevOps部门还会开发出A/B测试框架，保证自身立足于不同用户群体的不要体验需求做出并行实验，最终快速找到最理想的实现方式。

不要质疑自己的团队

怀疑情绪往往会严重打击团队积极性，并由此引发一系列严重的失败。在对实验、量化与快速迭代等新机制进行尝试时，大家应当以方案实施为优先考量——而非始终将失败可能性挂在嘴边。确保我们的团队乐于量化实验结果并提出尖锐的问题，同时帮助他们解决问题而非加以质疑甚至是指责。总而言之，人们乐于追随那些相信他们能够获得成功的领导者。

4.要鼓励企业整体参与进来

在着手利用实验项目加快成果交付工作时，大家应当将企业中的其它部门也引导进来。我们可以发起一项黑客马拉松活动，其中涵盖多个不同业务领域，而相关员工则负责定义实验结果的评判方式并提出目前最紧迫的实验性创新方向。尽管并不是每家企业都能为员工提供充裕的实验时间，但可以肯定的是，这种作法能够带来可观的竞争优势。至少此类包容性活动将提振员工的士气与忠诚度。虽然我加入Amazon公司的时间还不长，但到目前为止，我发现这里的每一位员工都能够通过思考与书面方式的表达得到实验机会。这是Amazon公司企业文化的一大独特组成部分，同时亦是一款能够吸引并留住创新者与探索者的伟大工具。

不要拖慢实验节奏或者加以中止

不要因为某个项目仅仅属于实验性质就中止团队的交付尝试。诚然，失败也是种重要的学习过程，而实验无法带来任何实际成果也不算什么大事。但是，大家仍然应当将构建而成的结果交付测试，并利用真实流量了解其在生产环境下的表现。实验项目并不意味着我们可以稍后再行评估，或者直接将其扔进垃圾堆。这也是业务的一部分，而业务是不能轻言中止的。

大家对于实验文化又有着怎样的看法？请不吝分享您的真知灼见！

革命尚未成功，同志仍须努力！

作者介绍

史蒂芬﹒奥本

史蒂芬·奥本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亚马逊AWS 担任企业战略总经理。奥本与多名企业技术高管合作，在云如何实现业务成果、加快创新和简化流程方面进行经验和战略分享。在加入亚马逊AWS 之前，奥本曾在道琼斯担任首席信息官 (CIO)一职，他通过借力 AWS 和其他软件即服务 (SaaS) 合作伙伴，引入现代软件开发方法、实现降低成本、执行云优先政策。这些转型变革加快了产品开发周期并提高了全部业务线的生产能力，这其中就包括《华尔街日报》、MarketWatch.com、道琼斯通讯社及Factiva。奥本还曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股权和消息平台担任不同的领导职务；2008 年，奥本创建彭博体育（Bloomberg Sports）并担任首席技术官 (CTO)。

本文转载自AWS技术博客。

原文链接：
https://amazonaws-china.com/cn/blogs/china/4-dos-and-donnots/

创作场景

利用云方案进行实验时的四要与四不要