Staff+ 工程师如何发展战略思维

在当今快速发展的技术环境中，Staff+（资深及资深以上级别）工程师的作用至关重要，其职责远远超出了技术专长，还包括战略视野和有影响力的领导力。Staff+工程师是工程团队和执行管理之间的关键纽带，使他们能够推动创新，指导技术方向，并帮助塑造组织的未来。

这篇文章概述了我个人在任何职业阶段培养战略思维的框架，重点关注 Staff+工程师。它借鉴了近二十年来在云基础设施和网络等不同领域构建平台、产品和团队的经验。我曾与各种类型和规模的公司合作过，包括超大规模公司、上市前的初创公司、上市后的初创公司和大型企业。

无论你是一名成熟的 Staff+工程师，还是希望成长为这一角色的人，这篇文章都提供了你需要的工具、视角和洞察，以你驾驭自己的旅程，并获得更大的影响力。

为什么需要战略思维？

战略思维是关于培养一种专注于组织长期成功的思维方式。你如何做到这一点？通过不断适应新环境，培养创新，并有意识地随着时间的推移加强这种能力。

考虑柯达和百视达的警示故事吧。柯达曾经是摄影领域的先驱，但未能认识到数码摄影的兴起，最终导致了它的衰落。同样，百视达也过于执着于租赁电影的实体模式，错过了向在线流媒体的转变。在 2000 年，百视达甚至有机会收购 Netflix，但它最终拒绝了。其余的，正如他们所说的，就是历史。

作为工程师，我们天生擅长批判性思维。我们分析数据，从逻辑上分解问题，并找到引导我们找到解决方案的模式。面对复杂挑战时，我们还会利用创造性思维。我们超越那些显而易见的东西，将各个点联系起来，跳出思维定势，寻找创新的解决方案。

但战略思维则更进一步。它是一种需要有意识练习的能力。它建立在你的批判性和创造性思维技能之上，但它也带来了长期的视角。当你运用战略思维时，你就能确保你今天做出的决定经得起时间的考验。

无论你是为你的团队做出技术决策，还是为你的整个组织设定方向，你的信誉取决于你根据经验应用判断的能力。这不仅仅是要避免错误，而是要从中学习吸取教训，并利用这些教训在未来做出更好的决策。

战略思维还涉及识别模式——包括你自己的和别人的错误——并使用这些洞察来指导你的决策。当你掌握这项技能时，你将成为组织内的专业领域专家（SME）或值得信赖的顾问。

结果呢？你不仅能推动自己的成功，还能帮助你的组织创新，做出更明智、更有影响力的投资/决策。这是一个三赢的局面。

好战略和坏战略

Richard Rumelt 在他的《好战略坏战略》一书中概述了一个好战略的核心，它包括三个关键组成部分：诊断、指导政策和连贯一致的行动。

诊断就是要理解你要解决的问题——它是什么，为什么重要，以及你为谁解决它。这需要研究和对情况的深刻理解。一旦你诊断出了问题，下一步就是定义你的指导政策。这是一套指导你的行动和决定的原则、价值观和战略支柱。它应该是持久的，不容易受到环境变化的影响。最后，你需要连贯一致的行动——没有行动的战略只是一个概念。这是将你的战略转化为现实的清晰、果断的步骤。

让我们来看看一些糟糕的坏战略的例子。

1. 过分关注“如何”而忽略了“为什么”

一个常见的陷阱是，在没有完全理解“为什么”或“是什么”之前，就从“如何”开始——执行。当这种情况发生时，战略常常变成规定性的，过于详细且缺乏激励性，变成了单纯的待办事项列表。

以我工作过的一家公司为例，我们试图在新冠疫情（COVID）之后设计一项返工政策。人们专注于“如何”：我们应该提供灵活的办公桌、食物或办公室活动？他们开始关注跟踪出勤率，创造一种“有趣”的体验。但我们忽略了一个关键问题：我们为什么要这样做？混合或远程工作政策的实际需求是什么？没有解决更深层次的原因——例如员工的幸福感、工作与生活的平衡以及工作文化的转变——解决方案是无效的。提供免费食物和漂亮的办公空间等福利并不足以吸引人们回到办公室。如果没有理解为什么，并考虑不同的员工角色（例如，没有灵活性的实验室工作人员），战略最终会让人觉得是自上而下的、肤浅且基本上无关紧要的。

2. 在执行过程中忽略了“是什么”

当团队理解了“为什么”（问题所在）甚至考虑了“怎么做”（解决方案），但在执行时未能适应公司特定的环境，就会出现另一种糟糕的坏战略。

一个常见的例子是推动提高开发人员的生产力。团队深入研究数据——使用 DORA 指标、SPACE 指标和调查——来识别需要改进的领域。但往往缺失的关键步骤是理解如何将这些解决方案应用到你的特定环境中。你是一家快速扩张的初创公司，还是一家拥有遗留基础设施的稳定企业？如果不根据公司独特的环境来调整战略，战略就会变得过于高层化，理论上听起来很棒，但在实践中却达不到预期。例如，如果你采用了一个新的 CI/CD 工具，它可能对一家公司来说效果显著，但如果不妥善解决你组织的基本需求和挑战，就无法带来有意义的结果。最终你会问：“这在部署速度或开发人员体验方面真的有所提升吗？”

3. 过于战术性，过于被动

第三种糟糕的坏战略是，当你开始时对“为什么”有了扎实的理解并开始执行时，但战略变得过于战术性、被动化或关注于短期。

我的一个团队曾经识别出一个日益增长的技术债问题，并立即着手解决这个问题。他们迅速执行，修复漏洞，举办黑客日，并解决了容易实现的目标。虽然他们看到了一些立竿见影的胜利，但他们错过了一个关键的步骤：我们的架构原则是什么？我们正在努力实现的长期愿景是什么？当新的业务用例出现时，这些快速修复能持续多久？结果呢？当一个新的业务案例出现时，所有投入到清理技术债的努力都变得无关紧要，我们不得不重新开始。

一项平衡良好的战略需要对诊断、指导政策和连贯行动这三个组成部分进行深思熟虑的规划和执行。作为一名 Staff 或 Staff+工程师，无论你是在制定技术战略还是为更广泛的组织目标做出贡献，都必须花时间确保你的战略是全面的、实用的，并与短期需求和长期成功保持一致。

战略思维框架

这是我的战略备忘单，是我与技术主管合作制定成功战略时所使用的方法。

第一步是诊断和洞察。首先要了解你的客户。不，很少只有一个顾客。在我的例子中，我们有数据工程师、平台提供商、产品工程师，当然，还有为 Netflix 订阅付费的终端客户。

接下来，关键是要识别热点——痛点和挑战。这需要大量的勤奋和与客户的直接对话。在我开始为我的组织起草战略之前，我亲自与关键利益相关方进行了 50 次访谈。我的技术主管参加了每一次访谈，这让我们对问题和我们真正想要解决的问题有了共同的理解。

在这个阶段，你将开始发现诊断和见解。你的客户可能会说他们需要快速的东西，但记住，客户往往不知道他们确切想要什么。作为领导者或 Staff 工程师，综合所有数据并产生可操作的见解是你的工作。

别忘了和你的同行交流。虽然你永远不应该分享你的知识产权，但了解行业的发展方向至关重要。很多时候，人们被困在自己的圈子里，看不到更大的图景。

在这个阶段，另一个有用的工具是构建或购买分析。在你做出战略决定之前，想想你的公司真正需要什么。你是处于构建模式，还是可以找到一个现成的解决方案来满足你的需求？

一旦你收集了你的见解，是时候定义你的指导原则了——你的战略支柱和你的长期愿景。这些原则将根据你的具体情况而定，但一般来说，你将识别出两到三个原则，这些原则将有助于在未来 12 到 18 个月内维持你的战略。

战略的好坏取决于它的执行。你的输入将塑造路线图的质量，并且你可以显著地影响如何在整个业务中降低风险。不要认为这是别人的工作。即使你不是直接推动战略的人，作为一名 Staff 工程师，你在制定战略方面也扮演着重要的角色。

最后，可以存在多种获胜战略。那么，你怎么知道你的战略是否有效呢？这就是指标、KPI 和目标发挥作用的地方。你需要预先定义领先和滞后指标，这样你就可以每六个月评估一次你的策略赌注是否仍然是正确的。如果数据为你指明了一个新的方向，不要害怕说“不”或改变方向。这就是我处理战略决策的方式。虽然不是每个决策都需要非常严格，但对于关键决策，这种级别的分析可以确保你做出正确的长期决策。

平衡风险与创新

对于风险和创新，你需要了解你的组织最重视的是什么。每个人都有自己的文化备忘录和自己遵循的一套原则，但这些都是潜规则的一部分，是每个新员工在入职第一周就会学到的东西，这些规则并没有被明确地写出来。

根据我的经验，有不同类型的组织。有些组织关心执行力，比如结果高于一切，收入线，利润线。其他组织关心的是数据驱动的决策、客户情绪和持续适应。还有一些组织关心故事情节和人际关系。这到底意味着什么？如果你不能影响他人，如果你不能告诉别人你有什么想法，你真正想做什么，建立信任和关系，你在这个环境中可能不会成功，因为对你来说，聪明和无所不知是不够的。

你还需要知道如何传达你的想法并影响他人。当你谈到创新时，有些公司真的为自己的实验感到自豪，保持领先地位。你可以通过他们有多少研发部门，以及他们投入了多少资金来了解这一点。然后，他们在开源社区中的角色是什么，他们对社区的贡献有多少。

一旦你弄清楚了这一点，作为一名 Staff+工程师，你就可以使用工具包中的一些工具来开始降低风险了。

花两天时间进行快速原型制作，让结果增强学习并得出结论，比花几个月时间开会试图让某人同意某事要好得多。你应该了解风险承受能力。如果你想继续进行大胆的想法，或者你不害怕提出辛辣的话题，但如果你的组织没有这种风险承受能力，你就是在给自己帮倒忙。有创意马拉松和黑客马拉松。作为 Staff+工程师，你可以以身作则，你可以支持这些事情。

我想扩展一下已知和未知的框架，因为对我来说，这真的是两个轴。有知识，也有意识。

让我们从你两者都知道的情况开始：你有知识，也有意识。这些都是事实，是你的优势，是你在任何风险创新管理情况下，可以利用和建立的东西。

然后我们来谈谈已知的未知。这是你真的不知道如何处理的未知，但你知道提前出现了一些问题。这些都是你的假设，但你需要数据来验证它们。你可以做一些事情，比如快速制作原型、预检或预分析，这可以帮助你验证你的假设。

我们中的许多人都有潜意识和无意识的偏见，你有知识，天生相信你的信仰体系的一部分，但你没有意识到这是驱动它的原因。在这种情况下，尤其是对于 Staff+工程师来说，可能会感到孤独。建立一个你信任的同伴小组并从他们那里得到反馈是很重要的。你偶尔犯错也是正常的。

最后，还有未知的未知。这就像狂野的西部。这就是所有惊喜发生的地方。在奈飞，我们做一些事情，比如混沌工程，我们向系统注入混乱。我们还在创新方面投入了大量资金，以保持领先地位，而不是让这些惊喜抓住我们。

现实世界的例子

在我的职业生涯中，我有机会与 100 多名 Staff+工程师和数千名工程师一起工作——无论是通过招聘，指导还是在项目上合作。除此之外，我还采访了 50 多名 Staff+工程师，他们都是我所讨论的战略框架的实践者。为了收集见解，我有目的地从不同的公司和组织结构中寻找工程师，因为知道一系列经验会提供最有价值的教训。

最让我印象深刻的是这些 Staff+工程师的影响力和经验的多样性。他们以各种形式出现，有不同的方法、挑战和成功。我从这些对话中学到了关键的模式、技巧和轶事。下面是一些例子：

1. Distinguished（杰出）工程师：构建全球规模的系统

这位工程师致力于地球上一些最复杂的分布式系统。他们的影响力不仅体现在公司内部，还延伸到了整个行业。我们谈话中最重要的收获之一是他们的建议：“不要 DDoS 自己”。换句话说，我们很容易被决策和任务压垮。关键是要学会分清轻重缓急，做出真正重要的艰难决策。

他们还强调，工程师在发现问题方面有独特的技能——因为我们离问题很近。领导者可能曾经是工程师，但我们才是真正明白什么可行、什么不可行的人。为了真正在战略角色中脱颖而出，这位工程师建议将你的影响范围扩大到工程之外——与法律、财务和合规团队交谈。这些团队提供了重要的业务环境，可以帮助你将工作与公司目标对齐。

最后一条建议：信任是挣来的，不是买来的。你可以雇佣经验，但你不能雇佣信任。建立这种信任对于成为一名有影响力的领导者至关重要。记住：即使你进入了一个更具战略性的角色，也永远不要忘记自己是一个建设者。不要成为 Slack 上的英雄——保持与最初让你成功的技能的联系。

2. Principal（首席）工程师：领导组织范围内的项目

这位工程师负责领导影响超过 1000 名工程师的项目。随着时间的推移，他们学到的是，虽然技术上的卓越是最重要的，但人际关系也同样重要。起初，他们很难让人们接受他们的战略，因为他们还没有建立必要的人际关系。他们试图推动进展被视为越权，甚至是“压制”，因为他们没有花时间去理解人性。

在组织内部建立关系和获得信任是执行任何战略计划的基础。只有通过培养强大的联系，你才能真正影响一个项目或团队的方向。

3. 站点可靠性工程师（SRE）：平衡技术和人际关系策略

SRE 面临着一个独特的挑战：他们不仅要技术精湛，还必须管理策略的人际关系方面。SRE 领导者的一个关键建议是扩大你的影响力的重要性。要认识到你不可能一个人做所有的事情——你战略性地利用你的时间和影响他人的能力与你所贡献的技术工作一样重要。

他们还推荐了 IC——管理职业生涯的钟摆——这一概念，即一个在个人贡献者（IC）和管理角色之间转换以发展多样化技能的概念。这种转变有助于建立对领导力的同理心，同时磨练你解决问题的能力。

4. Depth（深度）工程师：最大化时间和影响力

这位工程师非常专注于解决困难的专业问题。即使在这样的技术角色中，他们也认识到战略思维的重要性。他们的建议简单而有力：了解你的组织真正想要什么。观察你周围的人，向榜样学习，并将你的工作与更大的组织目标结合起来。

他们分享的另一个重要见解是将工程时间视为货币——你如何花费时间直接影响你创造的价值。作为一名技术主管或 Staff+工程师，有必要问问自己：我的时间是怎么花的？它是否花在真正推动事情发展的高杠杆活动上？此外，沟通和写作技巧对于有效地向不同的观众推销你的想法是必不可少的。

影响组织文化

影响你周围的文化应该是一个深思熟虑和有意识的努力。想想你如何以身作则，并通过授权他人来扩大你行动的影响。要做到这一点，最有效的方法之一是与领导合作。

我积极邀请我的高级工程技术主管在关键讨论期间坐在桌旁——无论是关于晋升、人才决策还是其他关键对话。通过让他们参与这些对话，我确保他们不仅仅是被动参与者，而是积极贡献于塑造我们组织方向的人。这种参与有助于他们掌握我们正在建立的文化，并使他们有机会以有意义的方式影响它。

领导力的作用

当涉及到赋予员工和工程师权力时，领导力是关键。

作为领导者，你有责任提供正确的业务背景和技术背景。这意味着让你的 Staff 工程师参与讨论，征求他们的意见，最重要的是，在关键的对话中给他们一个席位。无论是关于晋升还是高管级别的战略会议，Staff 工程师都应该感到他们有机会做出有意义的贡献。保护好他们的时间，这样他们就可以专注于做出有价值的贡献。

此外，压力测试策略是你的职责。如果你的技术领导提出了一组策略，那么就由你来评估哪一个最有可能实现你的组织目标。我们定期与我们的技术领导和组织领导举行会议，在那里我们合作完成并挑战战略的各个方面。这种“压力测试”确保我们承诺的策略不仅可行，而且与更广泛的组织愿景保持一致。

本文基于我在 2024 年波士顿 InfoQ 开发峰会上发表的《Staff+工程师的战略思考》而成。

原文链接：

https://www.infoq.com/articles/staff-plus-strategic-thinking/