“如何让团队成员获得成长?”五名高段位 CTO 为你解惑

2018 年 11 月 30 日

话题:技术管理TGO鲲鹏会方法论

技术领导者有哪些具体的工作职责,每个企业都会给出不同的答案。但是有一项工作至关重要,是任何一个技术领导者都必须要解决的问题,那就是“如何帮助团队成员获得成长”。

团队成员是高效团队的基石,每一块石头出了问题,都有可能动摇整个团队。 因此,我们总结了五位技术领导者在“如何让技术团队获得成长”这个问题上体会和实践。五位技术领导分别来自不同的行业,但总结的方法却有共通之处,希望给大家启示。

做不熟悉的事儿,争取去抢老板的工作

贝壳金服 CEO、TGO 鲲鹏会北京分会会员孔令欣

最终还是要给对的人对的舞台,领导者要让大家知道在公司里能学到东西,这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西拿出去给其他人。我的团队有一个文化,我们从来不去干自己会的事,或者说我们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳,觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽,甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉,这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑,每个萝卜都找准自己的坑就好了。

在一个无数机会就差有人能落地的公司里,如果没感受到压力就代表没挑战,没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗:把会的事让给不会的人去做,这个过程中他们必然会摔跤,你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感,因为他觉得他在这学到了东西,有进步和提升,他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西,反而是你做最好的东西,这是一个很有趣的概念,你要把做得最好的东西让给其他人去做,这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。

一对一沟通,助他们在成长路径上发现问题、解决问题

AdMaster 联合创始人兼 CTO 、TGO 鲲鹏会上海分会董事会成员洪倍

大概两年前我开始做一件事情,每半年我会找所有研发人员中的非直线下属进行一轮一对一的沟通。员工面对直属上司,有些时候话不敢说,不愿说,或者不知道如何说。越过这个层级,通过保密的沟通,跟他们交换看法,交换经验,去帮助他们在成长路径上发现问题、解决问题。

我每半年会花 8-10 个整天做一次这样的沟通,其实就是教会员工如何更好地给自己设定未来半年的目标:你希望达到什么样目标,希望自己有哪些成长,你的目标需要你的上司和同事怎样的帮助,你希望自己怎么帮到团队和同事。因此每半年的一对一沟通,一般在半年度的绩效 Review 前的进行,也就能在绩效 Review 和下一个半年目标制定时给到他们一些合理可行的建议;也能帮到公司更好地发现创新机会、改善团队体质、调整战略规划。

聊过这么多工程师、产品经理、支持运营同事后,我发现,虽然每个人发展速度有快有慢,但是职业生涯前十年基本都是三个阶段。每个阶段也是两到三年,也许这也是每两到三年都是离职换工作的高峰期的原因。因为当一个员工处在这几个阶段的过渡期,公司对他的定位,如果不能让他看到转型或上升的希望或机会,他可能就会选择离职。

第一个阶段:提升专业能力,努力做到不给别人挖坑

无论是技术、研发、撰写文档还是分析数据都是专业技能,这些技能通俗点说叫“要保证自己不给别人挖坑”,这是第一个两到三年,学不会专业能力,总给队友挖坑,就很容易被淘汰。

第二个阶段:培养职业素养,避免别人给你挖坑

第二个两到三年是职业素养,职业素养是懂得合理的拒绝需求,合理的排优先级,合理的管理时间。一般这个阶段,也时常会作为师傅带新人:教新人做事的方法,审核代码质量,教会信任分析问题的逻辑,也就是避免别人给你挖坑。

第三个阶段:磨练商业嗅觉,寻找身边哪里有坑

到五六年过去,人一般也分化成两批,一种是管事的,一种是管人的。管事的人,能解决艰深的问题,但不擅长或不愿意去关注人的性格、状态和成长,甚至不享受管人这个过程。而管人的人,他们更关注人的状态、情绪、特长,擅长帮助新人在磨练中成长,能够发挥团队中每一个人的优势,激发整个团队,但是不太享受打磨每一个产品功能、钻研每一个技术细节的具体过程。管事的人依靠专业能力成为技术专家,管人的依靠职业素养成为管理者。

但是还有一种人会跳脱到另外一个状态,那就是去要找哪里有坑,然后去填坑。这种人如果公司不能给他机会去独当一面,那么创业可能是更适合他们的。他根据前两个阶段帮大家填坑、避免别人挖坑的经验,结合市场需求去寻找可能存在的的痛点,这个依靠的是敏锐的商业嗅觉。

足够的空间,让员工看到希望

美丽联合集团技术服务经理、TGO 鲲鹏会杭州分会会员赵成

对赵成而言,招聘成功、团队组建好也没有大功告成,后续还要让员工持续保持激情。员工加入到团队中是为了求发展,赵成认为作为管理者一定要给他们足够的空间,给他们有挑战性的事情做。最后让他用产品说话,产品拿到了好的结果,那就要在绩效、福利或者晋升上给他们争取机会。

新员工进来要让他们快速的成长,赵成会让下面的骨干员工和核心员工去带新人。这里面主要有两个考虑:第一点,由他们带新员工,才会给出一些更具体的指导,因为新员工进来要做一些非常具体的事情。另外一点,这对于骨干员工、核心员工来说是教学相长的好事。带下面员工的时候,他自己就会去思考:我怎么把我知道的东西传递给新员工。他自己会去总结、去思考,这对于他个人能力也是一个提升。甚至他在教的过程当中会发现,自己有哪些不足需要弥补和提升。

除了成长,赵成认为要给大家一个好的愿景:“前段时间蘑菇街刚上腾讯云,我们未来的机会一定是跟云厂商合作,这也正好符合现在整个技术发展的趋势。蘑菇街这样一个大体量的电商公司,在云上面是一个足够大的批量。我们跟云结合能够寻求到什么样的合作机会,能够碰撞出什么样的机会,我们能够做成什么样子,这个实际上给了我们很多想象力。

针对这些想象力,我们也规划了很多事情去做,我希望在这样一个平台上面能让大家真正获得能力上的提升,这种提升包括个人的专业能力、个人收入、个人的核心竞争力和影响力等。我会去跟员工去沟通一些未来的事情,甚至会跟每个人去沟通他未来半年或者一年的发展方向。我觉得关键还是让员工能够看到希望,让员工看到未来他要去做什么事情。”

公司本身的高速发展,是对团队最好的管理

喜马拉雅 CTO、TGO 鲲鹏会上海分会会员陆栋栋

我认为很重要的一点是,你的公司是否给员工看到了希望。我们聊管理的时候,经常有这么一种说法:公司本身的高速发展,是对团队最好的管理,也是对员工最好的激励,自然也能吸引更多的核心人才留下。

比如说小米,从传统的管理来讲,小米内部的扁平化结构带来了很大的管理挑战和压力。但在实际中,由于小米的快速发展和扩张,很多员工都像打了鸡血一样,将热情和激情投入到了工作之中。

可以说,这是非常关键的一点,如果公司特别有活力和前途,每个人都很有干劲和激情的话,其实不用在管理上做太多的事情。但如果一个公司本身在走下坡路,或者是创业看不到方向和未来,那不管管理多么精细、工作安排多么合理、对员工激励多么到位,真正想做事的员工是没有什么成就感的,很容易就会选择离开。

所以,不妨问问自己,公司真的给了这些员工未来的希望了么?

以上就是五位技术领导者关于“如何帮助员工成长”的总结,虽然方式方法略有不同,但是有一点是共通的,那就是要让员工看到希望和未来,成长才有动力。希望以上的管理经验对你未来的团队成长有帮助。


TGO 鲲鹏会是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流组织,目前已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京九个城市设立分会。现在全球拥有 700 余位会员,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。详情点击 http://tgonetworks.mikecrm.com/9rObrz9