为什么你总“把天聊死”,他们却句句都说到了领导心坎上?

阅读数:212 2019 年 11 月 26 日 11:00

为什么你总“把天聊死”,他们却句句都说到了领导心坎上?

为什么你总“把天聊死”,他们却句句都说到了领导心坎上?

前言

提高沟通或汇报水平,有没有什么可以速成的方法?

一下子到 100 分的方法肯定没有,但在现有水平上立马提高 100% 效果的速成方法还是有的。

你只要在沟通或汇报前,先自问下面这四个问题就可以了:

1、对方想听到什么?
2、我自己要达到什么目的?
3、我需要讲哪些内容?
4、以怎样的逻辑顺序组织?

对方想听到什么?

跟一个渴得要命的人交流,你是跟他说什么口味的瓜子好吃,他更感兴趣?还是跟他说如何才能喝到水,他更感兴趣?

答案显然是后者。

做好沟通或汇报的第一步就是要弄清楚对方想听什么。

否则就像在一位渴得要死的人面前,大谈什么瓜子好吃一样,你讲得越好,对方嗓子里就越冒烟,就越不想听你说。

因此,在准备汇报前,你要问自己:这次汇报是面向谁,TA 的核心诉求是什么?

比如,你在做年终工作汇报的时候,首先你得知道这次汇报会面向哪些人,是只有你的直接领导呢,还是 HR 和二线领导也都会看。

其次,在了解面向人群之后,你就要换位思考去想一想,他们每个人到底想从你的工作汇报里看到什么。

是想看到你的工作成果,还是你的态度和努力过程,或者是你在工作汇报里展现出来的分析总结能力?

回答好了这个问题“这次汇报是面向谁,TA 的核心诉求是什么”,你就清楚这次汇报要重点准备什么了。

我自己要达到什么目的?

今年 5 月份的时候,有位同学跟我反馈:

“我今天去找老板反馈项目情况,结果老板说,他本来觉得对项目情况了解得挺清楚的,听我说完后反而觉得糊涂,变得不放心了。”

最后,他沮丧地跟我说,“搞得我都不敢去找老板沟通了。”

我就问他:“你这次去找老板沟通的目的是什么呢?”

他回复说:“将我所知道的内容汇报给老板,让老板知道项目的实际情况。”

这就是绝大多数人在汇报或沟通时容易犯的一个错:目的不明确。

那怎样才能做到让自己的汇报或沟通目的明确呢?

方法有两个:

1、用一句话说出这次汇报或沟通的目的

即使我们能很清楚地说出自己要什么,很多时候别人也不一定能接收到。

如果我们自己都不能说清楚自己要什么,还期待别人能领悟到,那无异于痴人说梦了。

因此,去汇报或沟通前,你一定要先要求自己能以一句话说出这次汇报,或沟通的目的。

如果一开始在脑子里提炼有困难,可以先用笔写下各种你想到的话,然后再提炼到只有一句话。

2、用 5 Why 验证这一句话是不是你的根本目的

有时虽然将沟通目的以一句话提炼出来了,但很多时候这句话并不是自己的根本目的。

为了避免这样的情况发生,在将目的以一句话提炼出来后,你还要再用 5 Why 的方法做下验证。

我们以上面举例的那位同学为例。

他一开始提炼出来的沟通目的是“跟老板反馈项目的实际情况”。

用 5 Why 验证的话,我们就可以继续追问“你为什么要跟老板反馈项目的实际情况呢?”

“因为老板想项目进度再加快一周,但实际是不可能的?”他回答道。

“为什么项目进度再加快一周不可能做到呢?”我们可以继续问。

“因为在这个项目里,老板没有意识到一个重大风险”。

到这儿,我们就可以将一句话沟通目的改成:跟老板说明因为某重大风险的存在,项目进度不可能再加快一周。

带着这个沟通目的去找老板汇报,效果肯定就比“找老板反馈项目实际情况”要好上很多。

我需要讲哪些内容?

我经常要看不同顾问写的管理咨询报告,比如售前、项目交付、阶段汇报等等。

这些报告经常都是动辄 100 来页,内容丰富而且制作精美,一般的客户看起来可能会觉得顾问很专业,而且很用心。

为什么你总“把天聊死”,他们却句句都说到了领导心坎上?

但我们行内人就很清楚,因为顾问公司的知识库很丰富,而且各种报告都有着对应的精美模板,这些管理咨询报告里的内容大多数都是复制粘贴生成的。

一般越年轻的顾问,复制粘贴的内容就越多,恨不得将公司知识库的内容都粘贴在一份报告里。

而经验越丰富的顾问,越能从自己这次沟通汇报的目的出发,放弃绝大多数无关紧要内容的粘贴。

这种不从自己的汇报目的出发,盲目填写很多不相关内容的情况,在我们大多数人的工作汇报中也很明显。

因为绝大多数公司,工作汇报的目录基本都是规范好的(如下方的目录):

1、当期工作完成情况;
2、工作中存在的问题及原因分析;
3、下一步工作计划。

因为公司有了模板,我们在做工作汇报时就可能一头扎进去照着填了,凡是能想得起来的都给写上去,完全忘了自己这次汇报的目的是什么。

比如,有人本来应该是想让公司提供更多的资源支持的,但在工作汇报里大谈特谈自己取得的成绩,结果领导一看你完全罩得住,也就打消给你加资源的想法了。

再比如,有人本来是想证明业绩不佳不是自己能力不行造成的,但在工作汇报里对业绩不佳的各种客观原因浓墨重彩,结果不仅能力不行的印象未能扭转,还在领导心中留下了推卸责任的不良印象。

那如何避免以上的错误,只讲该讲的内容呢?

你可以分为两步来做:

列出来所有自己想讲的内容

你可以先用思维导图列出来所有你想讲的内容,这样做有两个好处:

一是可以减小深度思考的压力,更愿意动手去做;

二是防止在一开始就过滤、丢掉一些关键内容。

逐一跟自己的目的匹配

将步骤一中列出来的内容,逐一跟自己这次汇报或沟通的目的匹配,跟目的相符的保留,跟目的不符的删除或修改得跟目的相符。

比如,若要跟公司争取更多资源时,对取得的成绩要一带而过,而是要重点强调遇到的困难和挑战,这样公司才更愿意给你追加资源。

再比如,若想改变因业绩不佳带来的能力质疑,对客观原因要一带而过,而是要重点在下一步工作计划上发力,做出一份能提升业绩的可执行的计划出来,这样领导就能看到你的能力,从而愿意给多你一次机会。

以怎样的逻辑顺序组织?

有个广为人知的传说,说的是清末名臣曾国藩在围剿太平天国时,前期作战不利,一直在打败仗。

幕僚在帮他拟的给咸丰皇帝的奏折中写道“屡战屡败”,曾国藩看后改成了“屡败屡战”。

结果朝廷看了后,不仅未责罚作战不力,反而念败军勇气可嘉,降旨嘉奖。

这个“屡战屡败和屡败屡战”的故事给我们揭示了一个很重要的道理:

同样的内容,如果组织的方式不同,透露出来的意思是有着天壤之别的。

那怎样做才能将要讲的内容组织得更出色呢?

你可以分为下面两步来做:

1、按照“对方想听什么”做修正

你在第三步“我需要讲哪些内容”中,已经罗列出所有跟你沟通或汇报目的有关的内容。

不过这些内容还都是从你想讲的角度出发的,我们在最终呈现时,要按第一步“对方想听什么”的分析结果来对内容做修正。

比如,给老板汇报项目进度无法加快一周时,不能说“老板,项目有风险,因此项目进度无法加快”,因为项目进度无法加快不是老板想听到的。

你要换个说法,让老板知道你是积极支持项目进度加快一周的,只是在推进中遇到了一个绕不开的风险。

修正后的说法参考如下:“老板,我将项目按加快一周做了实施调整,其中遇到了一个风险,现在的做法是两种:一是投入更多资源来尝试能否降低这个风险,但把握很低;二是维持原先的项目进度。”

2、比较不同的逻辑顺序组合效果

所有的内容按照“对方想听什么”做过修正后,还面临一个排列先后的问题:哪个内容放前面,哪个内容放后面。

这个排列顺序影响是很大的,像曾国藩调整了下“败”和“战”的顺序后,呈现出来的意思就完全不同了。

排列可以遵循的逻辑顺序有四种:时间逻辑顺序、结构逻辑顺序、重要性逻辑顺序、演绎逻辑顺序。

你一开始不确定哪种逻辑顺序更适合的时候,可以每种逻辑顺序都试下,然后再选用最合适的。

如下图所示:

为什么你总“把天聊死”,他们却句句都说到了领导心坎上?

小结

出色的汇报或沟通需要我们综合能力的提升,无法一蹴而就。

但如果你能在汇报或沟通前,做一遍下面 4 个问题的自问,那么你的汇报和沟通效果一定能在现有水平上,立马得到大大的提升。

为什么你总“把天聊死”,他们却句句都说到了领导心坎上?

文章来源

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作者

王世民,深圳尔雅总裁、知名公众号 YouCore 创始人,著有《思维力:高效的系统思维》《学习力》《个体赋能》。

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