技术管理者该如何帮助团队成员成长?

阅读数:2 2020 年 1 月 14 日 15:44

技术管理者该如何帮助团队成员成长?

技术管理者该如何帮助团队成员成长?

TGO 鲲鹏会深圳分会的 7 位会员,进行了主题为《技术管理者:如何帮助团队成员成长?》的议桌局。参会者如下:

  • 鲁四喜,腾讯高级工程师,TGO 鲲鹏会会员;
  • 何徳照,OPPO 电商技术总监,TGO 鲲鹏会会员;
  • 徐盎,腾讯云高级总监,TGO 鲲鹏会会员;
  • 曾凯源,UCloud 高级研发总监,TGO 鲲鹏会会员;
  • 张呈刚,AWS 架构师,TGO 鲲鹏会深圳董事会成员;
  • 高楚涛,立创商城 CTO ,TGO 鲲鹏会会员;
  • 李晨丰,Ricequant CEO ,TGO 鲲鹏会会员。

技术管理者该如何帮助团队成员成长?

为了讨论更加深入,本次议桌局主题细化为以下子话题:

  1. 管理者的工作重心在哪里,是确保业绩第一,还是关注下属的成长?如何平衡?
  2. 如何了解下属,发现可以培养的人才,如何帮助其成长?
  3. 特定的岗位职责是否会局限个人的成长空间?如何给下属创造机会?

话题一:管理者的工作重心在哪里?是确保业绩第一?还是关注下属的成长?

鲁四喜:加入一家创业型团队后,经常面临来自老板的业务压力,需要短期内出业绩,就不得不逼迫下属做业务,忽略员工的成长诉求。在待遇一般的情况下,这将导致不少人离职。如何解决这个问题?如何平衡好二者?

何徳照:绩效和员工成长是可以协调好的。举个测试人员的例子,测试人员可以从手工测试,向自动化测试、压力测试转变。一方面测试人员的技能得以提升,同时绩效也能自然而然的达到预期。员工成长后能够做更多的工作,在人员不增加的情况下,可以出更多的活,绩效也就会上去了。当然和老板也有一定的关系,他的老板希望稳扎稳打,不会过度关注 KPI ,“结硬寨,打呆仗”。绩效只是个牵引,会更多的结合员工的成长来分配任务。而且技术的绩效比较难衡量,所以更偏向于关注员工的成长,有了成长,绩效会自然而然的到来。

徐盎:服务团队不能用压迫性的方式来管理,从长远来看,5 - 10 年后,下属还记得从你身上学到了什么,所以要教会他们的是工作思维方式。分享一下:

  • 腾讯的管理理念:与员工一起成长。员工的成长对组织的贡献是最大的;
  • 销售、开发和服务团队的管理模式不同:
    研发:1. 教会工作思维;2. 鼓励;3. 意愿和目标。
    销售:摸出客户的痛点,卖业务。
    服务:工作压力太大,给 20% 的时间思考,引导找目标;
  • 成长的方法:如果一直无法成长,就要跳出当前的思考方式,批判性思维。

曾凯源:只关注需要重点关注的人的成长,当这些人成长后,会自然而然地带来好的绩效。从长远来看,人的成长是最重要的。

鲁四喜:短期内可能要牺牲员工的成长,但从长远来看还是要解决这个问题。

徐盎:创业公司靠愿景和薪资来激励员工。创业公司员工的成长速度要大于平稳型的企业。在创业公司,无需刻意关注员工的成长,因为会被很多事情推着走。

张呈刚:有时候绩效和员工的成长存在一定的矛盾。在满足绩效的情况下,尽可能提高员工的成长。关注员工的成长诉求,将员工发到合适的位置上,同时也满足了业务的需要。但当两者存在矛盾的时候,有时候很难有两全其美的方法,还是要尽量把企业利益放在第一位,毕竟是在商言商,拿老板的钱帮老板办事。

高楚涛:从老板的角度来看,还是绩效第一。培养人的目的还是为了提升公司的绩效。人的成长是为绩效服务的。

李晨丰:专人专项,区分对待。根据岗位的不同招不同的人,有些岗位上的人可能就不需要培养,而有些岗位的人则需要重点培养。

话题二:如何了解下属,发现可以培养的人才,如何帮助其成长?

李晨丰:各种聊,通过项目是否延期,出勤情况以及在项目压力大的时候的表现,来评估下属。

曾凯源:关注少量的重点对象,聊工作之外的各种事情,和下属走近些。

鲁四喜:抛出一个问题:在拉近和下属关系时,如果遇到下属对公司的某项规定不满,有些负面的情绪吐槽时,作为管理者是一起吐槽?还是怎么处理?会不会因为没有一起吐槽将之前建立的信任感丢失了?

曾凯源:还是要更职业化一些,向员工陈述老板的思路是什么样的。如果员工是错的,还是要指出来,做到职业化的公平。如果因为熟,而不指出他的问题,反而会在将来让他对你不再信任。

何徳照:关于和下属走近,要掌握一定的度。

  • 沟通的方法:gaps 理论,员工认为自己目前的能力和目标的能力;从公司角度看他的能力,公司对他要求的能力。和员工谈的时候,可以利用这个 gaps 理论,帮助员工发现自己的提升目标;
  • 多听:平时听下属最 high 的点,这个点反应了他的关注点,从而更好的了解下属,根据不同的人指定不同的管理策略。

徐盎:如何帮助下属成长?学习 + 给下属灌输“把工作做到极致”的理念。培养和发现潜在下属的技巧:

  1. 可以通过轮岗来考核下属,发现有潜力、有上进心的下属;
  2. 管理者对岗位的技能要求比较清楚,帮助下属提升这些技能;
  3. 公开岗位的期望,公平竞争岗位。

话题三:特定的岗位职责是否会局限个人的成长空间?如何给下属创造机会?

鲁四喜:举个测试岗位员工的例子,作为业务服务方,面临业务的测试压力,没有时间、没有动力寻求成长。这个问题该怎么破?

曾凯源: 要改变思维,要从业务角度出发,从乙方变甲方。运维:运维驱动开发,测试:测试驱动开发。

徐盎:找远景,找标杆。比如:运维的 netflix ,找成功例子来激励员工。

高楚涛:根据岗位的情况,如果的确是有成长的天花板,那么就安排适合这个岗位的人员。

何徳照:(1)反思某些岗位的确有天然的发展局限性(2)跨界,引入其他角色,带来新的思路。

关于给下属创造机会:

鲁四喜:举个例子,调整业务形态,从自己做改成外包模式,帮助下属做改变。

何徳照:把岗位放入团队中,从一个人孤军奋斗到团队战斗,帮助其成长。


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会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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