10+ 企业高管谈 AI 落地：比工具更迫切的是组织共识｜AI 驱动企业战略与人才升级研讨会

上月，一场由极客邦科技发起的「AI 驱动企业战略与人才升级」闭门研讨会在上海举行，海尔智家、环世物流等 20 余家企业战略与人才发展负责人参与。这场不对外开放的讨论中，”焦虑”与”务实”成为高频词——当技术变革速度远超组织进化能力时，企业如何找到 AI 落地的确定性？

立项难：三个月周期如何追赶 AI 的”周更”速度？

“我们业务论证项目立项需要两三个月，但市场可能已转向新工具。”某制造业产品总监的发言引发共鸣。他透露，目前企业内部 10 多个业务板块中仅 1 个成功正式立项 AI 项目，“业务部门永远在问：你保证能带来多少收益？但我们连技术能活多久都不敢承诺。”

这种矛盾在传统企业尤为突出。某机械制造企业培训中心负责人坦言：”领导既要创新又要零风险，我们只能把 AI 包装成‘数智化升级’才敢推进。”而极客邦科技创始人霍太稳观察到另一种现象：部分企业陷入”全员 All in AI”的虚假繁荣，”每个部门都在做 demo，但没人敢对结果负责”。

破局参考：成立“先锋小组”，锚定高价值场景

上海环世物流数字化人力资源负责人杨影提到，面对技术快速迭代的焦虑，企业需聚焦高价值场景快速验证。其团队成立”青鸾组织”，从内部筛选对技术有追求且敏感的成员组成先锋小组，专门研究 AI 落地的核心场景。例如，通过对接全球船期数据优化物流履约效率。“立项不是撒网捕鱼，而是用最小资源验证最高价值点。” 她强调，2025 年在市场大环境面临很多不确定性的前提下，企业应优先选择”既能提效又能直接关联营收”的场景，例如客户资金预警系统，上线后客户充值率提升 15%，成为业务部门认可 AI 赋能的核心案例。

落地难：老师傅的经验值 VS 算法的准确率

国内某头部通信运营商运营部部长带来了最“接地气”的实践——通过自研大模型为装维人员提供故障处理建议。”原来老师傅要打电话求助，现在 APP 实时推送解决方案。”但她坦言效果评估仍是难题：“你说效率提升 20%，但老师傅觉得是经验被 AI 偷走了。”

这种“工具理性与人性博弈”在制造业更显著。某重工企业教培负责人提到，工程师拒绝使用 AI 检测设备故障：“按手册修好不算本事，靠经验解决才是水平。”而一家钢铁制造企业人才发展院长指出更深层矛盾：“钢铁生产线停一小时损失百万，我们宁可用老系统，也不敢让 AI 决策。”

破局参考：AI 生成模板+人工校验双保险

谷歌 AI 开发者专家彭靖田以医疗场景为例，提出“AI 生成+人工校验”的折中方案：医生问诊时，AI  基于标准化病例模板库，分析理解患者描述自动生成详细的诊疗报告，覆盖 90% 常见场景；医生只需对关键参数（如用药剂量、手术方案）做最终确认。“既保留人的决策权，又压缩 70% 填表时间。”他建议制造业可借鉴此模式，例如在设备维修场景中，AI 提供 3 种备选解决方案，工程师选择后补充现场观察数据，“让老师傅感觉是自己'优化'了 AI，而非被取代”。

协同难：AI 只是技术团队的“自嗨”？

“我们把工具做得太好，反而没人用了。”某互联网大模型负责人的吐槽揭开现实困境。当技术团队开发出智能客服系统，业务部门反馈“不如实习生听话”；当 AI 生成 100 份营销文案，市场团队坚持人工修改 80%。“技术越先进，业务越觉得失控。”

这种割裂在组织架构上显露无遗。某保险企业学院负责人提到，科技部门独立成子公司后，与业务部门的协作反而更困难：“他们要盈利考核，我们要降本增效，需求评审变成利益博弈。”

破局参考：构建"技术-业务翻译官"机制

闭门会专家共识指出，破解协同难题需建立跨部门人才融合体系：

• 成立技术与业务联合实验室：通过设立专项工作组，将技术语言拆解为业务场景可落地的指标（例如"AI 替代 20% 重复性人工操作"），并设计标准化转化模板；

• 培养复合型"翻译官"团队：选拔既懂技术底层逻辑又熟悉业务痛点的人员，前期通过引入外部平台，如极客时间企业版的 AI 通用技术课程，快速拉齐技术能力水平；中期通过内部业务场景的集中培训，了解当前业务运行现状与可提升方向；后期要求该岗位人员通过"代岗实践"深入业务一线，将抽象的技术能力转化为"降本金额""人效提升率"等业务部门关注的 KPI；

• 双向考核绑定：技术团队需承诺业务指标达成度，业务团队则需参与技术方案评审，"用同一套价值衡量标准打破部门壁垒"。

“最有效的协同不是让业务学代码，而是让技术人用业务的语言汇报成果。”专家强调，当技术方案直接关联绩效考核时，“自嗨式创新”自然会转向“问题驱动型落地”。

人才难：既懂 AI 又懂 KPI 的人才去哪找？

“业务部门要 AI 解决方案，但提出的需求全是'帮我降本增效'——这种抽象需求连技术团队都无从下手。”某车险公司负责人的无奈，折射出复合型人才缺失的困局。另一家证券企业提到更现实的矛盾：企业合并重组时，技术人才因担忧岗位变动大量流失，“懂业务的人不敢碰 AI，懂 AI 的人看不懂财报”。

破局参考：用新岗位打通”业务-技术”断层

海尔智家的“系统运营工程师”试验：陈文芳提到，海尔智家设置一个系统运营工程师的岗位，要求其做好业务人员和技术人员之间的桥梁。“系统运营工程师必须比业务员更懂全流程，比如销售流程设计、客户投诉处理，甚至库存周转规则。必须比技术团队更懂业务，能结合业务场景和系统功能有效做好匹配”他提到“现在业务部门提需求时会由'系统运营师参与确认'，而不是丢给技术团队一堆抽象名词。”

破局参考：构建企业 AI 人才分层能力模型

“全员 AI 能力建设越来越成为当前企业人才战略的重点”据极客版双数研究院高级研究员王新港深入企业调研发现：针对外聘 AI 人才惨遭“水土不服”的挑战，企业应当重视形成内部 AI 人才培养体系，通过“能力定位-分层赋能- 场景共创”将 AI 能力应用于业务发展中，以此推动企业 AI 落地。

（极客时间企业通用 AI 人才能力模型）

共识难：CEO 的直播能消除“AI 恐惧症”吗？

“我让 00 后员工用 AI，他说要保护人类创造力；让 70 后总监学 AI，他说别想抢我饭碗。”某重工企业教培负责人的遭遇折射出转型深水区的矛盾。另一制造业的人力资源负责人则发现，部分中层干部“用战术性忙碌抵抗战略变革”——宁可熬夜手工整理报表，也不愿尝试 AI 自动化工具。

破局参考：CEO 直播+缓冲期机制

上海环世物流数字化人力资源部负责人杨影分享了关键动作：CEO 亲自发起 35 分钟全员直播，明确“全员拥抱 AI”，并且将拥抱 AI 作为 2025 年全体员工的晋升考核要求，并设立 6 个月能力缓冲期——前 3 个月不做考核，后 3 个月将 AI 应用纳入绩效考核。当员工发现领导每天用 AI 写周报、生成视频、开策划会，慢慢员工抵触就变成了跟风。她强调，“高层躬身入局比培训课件更有效，当 CEO 把 AI 生成的战略规划报告直接用在高管会上，没人敢说这是玩具。”

结语：转型不是选择题，而是生存题

闭门会结束时，所有参会者在白板上写下共识：当技术迭代速度超过组织学习速度时，企业需要的不是更强大的 AI，而是更敏捷的进化基因。正如极客邦科技 创始人 & CEO 霍太稳总结：“我们总在讨论 AI 替代什么，却忘了追问：当机器学会学习时，人类该进化什么？”

这场没有标准答案的讨论，至少揭示了一个确定性：AI 转型不是技术部的工作汇报，而是一场需要业务扛 KPI、组织调整制度的全员进化。那些跑得比焦虑快的企业，正在把“恐惧”变成“新氧气”。