核心员工离职,你不焦虑吗?

阅读数:380 2019 年 11 月 28 日 11:05

核心员工离职,你不焦虑吗?

上次在 TGO 鲲鹏会的小组会中,有人无意中提及最近的焦虑:核心员工离职,可能会影响其他员工的工作情绪甚至也会跟随离职。这一句,直接触达大家的内心,皆表体会过切身之痛,又纷纷献计献策,各有经验,其中有两个观点争执不下:人性说之团队文化要让员工不舍得走(高人情成本);现实说之知晓员工真实需求以满足之(高经济成本)。

类似李宗吾的《孟荀言论争点》,孟荀二人是从关系圈内外两个角度观察人性,得出人性本恶,还是性本善,其实都没有错,只是不完整,应该是从恶则恶,随善则善。

团队文化让员工不舍得走与满足其真实需求,也是两个不同的角度观察,合在一起就是完整,却也是生产力最高的。

任何一人,遇到核心员工离职,不焦虑才怪。人非圣贤,岂能没有情绪?

言归正传,如果你的团队里有骨干离职,你应该怎么办?只焦虑是解决不了问题的,失去的人才、离职的“后遗症”依旧存在,甚至因为你的焦虑,还会放大“后遗症”的严重程度。

这种情况我经历过几次,从最开始的焦虑、愤怒、不理解到后来的耐心挽留、劝说、消除影响,到现在的祝福、支持甚至推荐工作;心态完全不一样。

遇到这样问题,先治标,再治本。若标本兼治需要投入巨大精力和时间,且非一日功,须耐得住这种操劳,不能喊累喊苦。

治标,重点做好两件事:深谈和消毒。

如果毫无征兆的出现核心骨干向你递交了辞呈,这时候,你要先冷静,告诉对方你考虑一下,不要着急去谈去劝。找个地方抽根烟,吹吹风,思考一下,就你所掌握的情况,为什么他为什么会突然要走,流行话来说,从表像来看无非两个原因:不爽、钱少。再深一层,为什么不爽和钱少却不会来跟你先聊呢?而是以辞职的方式来表达呢。

接着,预约一个整块的时间(2-4h),找个安静的地方(公司以外),与其深谈。

目的有四:

1、尽量弄清楚离职的真实原因,之所以用“尽量”一词,是很可能弄不清楚真实原因,你会得到一个“善意”的谎言。

2、试图挽留,不管怎么样,这一步还是要做的,毕竟人才难寻,虽然希望不大。

3、安抚情绪,既然是突然离职,一定会存在一些情绪,这些情绪可能影响到交接过渡,如果弄清楚了离职原因,这一步会简单一点,如果没有,则要根据具体情况,做好安抚工作,最常用的方式是找到共鸣共情的事情,坦诚的探讨自己的目标做切入点,最好可以为其推荐工作。

4、推荐接班人,如果此前没有做好此人的备份,这个时候是最好的时机,让其推荐接班人。

之所以要用整块时间,是要有足够的时间,聊的够深入;公司以外的环境,是要消除外部环境带来潜在对立感,营造可以深入沟通的情景。

关于谈话如何达到有效深度,可以参照“深度沟通”环节的破冰技巧,破冰话题有上百种,可以自行构思也有不少这类文章可供参考,可以自行查找。

消毒,这一步非常关键,可以说前一步的深谈是为了这一步做准备。深谈是为减少离职员工持续传染负面情绪,消毒,则是为可能被影响的员工加强免疫。

与可能受影响的同事,范围包括但不限于离职骨干的下属团队、横向同级工作交集较多的、私交甚好的,顺序是影响最大的最先谈。

要一个一个谈,在公司谈,但是要注意一点,不要藏着掖着,某某离职,挑开了来说,即使你不说,别人也不傻,还不如摊开来,讲一讲,这件事对他有什么影响,有什么想法;恳谈对象有些时候会遮掩,就需要你来破冰,这是一定要做的;当知道了他的想法后,可就容易答疑解惑,消除部分影响。

如果离开的人是 Leader,一定要最优先与其备份做消毒,不要连备份也受到影响;如果没有备份,则要快速从原有团队找一个适合的人做,提拔上来,稳住阵脚。

以上治标动作其实工作量巨大,每次都要花费不少精力,即使做的足够好,也只是尽可能的降低其他骨干离开的可能性,治本才是关键。

治本,重要两件事:体系建设和深度沟通。

体系建设和深度沟通,每个拿出来都可以写成一本书,而且这类书,已经出版了不少,干货的书确实也不少,大家可以自行找来看看,这里只说两者配合使用的实践。

首先要做的是逐步建立起适合团队的工作体系,有形的制度和流程,无形的规则和习惯,这是一个过程,而且是一个持续演进的过程的;

这个体系除了那些确定性的内容,还要考虑到人员结构和晋升替补的情况,才能做到“铁打的营盘流水的兵”,而且每个流水的兵出去之后,都会成为你(公司)的骄傲。

这里重点讲一讲深度沟通的重要性,也是经常被忽略的一项耗神费时的工作,但其作用却是影响深远的,既可以让你更直接地了解团队成员的真实想法,又可以有的放矢的进行管理决策。

先看组织结构,你直接领导的下属,最好不要超过 10 个人,过于扁平,反而会拖累组织的发展,你管理(聊)不过来,还阻碍了下属晋升的通道。如果实在是太过扁平,可以把深度沟通的周期拉长,比如两个月,或者每季度一次,最好不要超过 3 个月。

其次,要每个月拿出大块的时间,与直接下属进行深度沟通,目的有三:

1、从细节上与 Ta 推演工作方法的得与失,帮助优化工作方式方法,也是帮助自己提升认知。

2、摸清楚其近期的真实心理状态,为工作安排做准备。

3、其工作目标和生活目标是否发生改变,驱动力是否仍然存在,要不要为 Ta 续航(打气)。

相信很多团队都有定期做一对一沟通,可能自己想做也可能是 HR 要求,效果不佳且费心费力,甚至抱怨这种“额外”工作,认为是浪费时间,其实是方法不得当,没有聊深聊透,这里跟大家分享我的经验,不好用不收打赏费。

一般情况,我会提前两三天约好需要深度沟通的同事,把时间空出来;到了日子,找一个咖啡厅或者茶室之类的,人不多,适合谈话的放松环境;

开场先做破冰,讲明深度沟通的目的和意义,破冰成功与否,直接决定这次谈话是否能起到预期效果,破不了的冰,也不要着急,多来几次,通常用你的坦诚(自黑)会有不错的效果。

第一次的深度沟通,在破冰之后,可以先聊聊人生目标,不管目标是什么,都是值得尊重的,你可以参与去讨论如何实现、可以羡慕、可以经验之谈,但是不可以嘲笑、轻蔑、做比较,第一是不尊重,第二是刚破的冰又结上了。

接着可以进行自我剖析,“己所不欲勿施于人”,同样,你能对别人进行彻底的自我剖析,就可以让对方放下戒备,意识到这是互相帮助和成长的机会,站在对方的立场可以看得更清楚自己的缺点,这样越来越熟练之后,就可以自己给自己做真正的剖析了。

近期工作的复盘,也可以理解为剖析的一种,工作的内容很多,你肯定无法一起回溯所有的细节,这就可以用到我们在《面试官实用手册之三板斧》中的关键方法:由点及面—层层深入

按事情的重要性顺序罗列近期工作列表,在列表上按序开始,要把标记为“重要”的事情循环复盘完毕;

先请同事把事情经过描述,让他对这件事情自己的表现打分,接着你要做的是回溯其描述的细节,充分使用“由点及面—层层深入”法,帮助他优化工作方法,这一趟复盘下来,回过头来,再对这件事情给自己打分,对比前面打的分数,差距是多少,认知就提升了多少;最后,假设再回到当时的时间点,他应该怎么样做,要描述详细步骤,这就是认知提升的过程。

还有一点,很重要,可以请他说说,对自己手下的人了解有多少,这是个锚点,这些他可以记下,等到他与团队同事做深度沟通时,就有了认知差距的参考。

这样的过程,最好每个月一次,相对于简单的办公室一对一半小时,要有效果的多得多,并且一定要做好心理准备,这些时间是值得。

最后,咖啡还是茶,不重要,你要买单。

附上我总结的深度沟通步骤

1. 破冰

  1. 言明深度沟通的目的;

  2. 真诚才能破冰,举自己的例子(自黑)。

2. 个人目标(个人想要什么?)

  1. 人生目标是什么?

  2. 在公司的职业阶段希望实现的目标是什么?

  3. 无外乎三种名、利、能力!

3. 自我剖析

  1. 个人不足有哪些?

  2. 个人优点有哪些?

4. 近期工作细节(循环)

  1. 按重要性罗列 (写下来);

  2. 按顺序拆解复盘:由点及面—层层深入;

  3. 每一项工作的:经过;结果;不足(+ 补充);再来一次,会怎样做;启发式,不能先下结论(不要评判好与坏)。

5. 对下面的人了解有多深

6. 月度 / 季度重复

本文转载自我是树上(ID:i_am_shushang),由张超授权转载。

作者介绍

张超,美篇首席架构师、机锋网联合创始人、 TGO 鲲鹏会会员,主要负责美篇的技术架构设计及技术团队管理工作。


TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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