快狗打车沈剑:如何带领 8- 15 人技术团队打赢一场漂亮仗

阅读数:4450 2019 年 5 月 1 日

6 月 14-15 日,由 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会将在上海举行。在前不久的 GTLC 北京分站上,快狗打车 CTO & TGO 鲲鹏会会员沈剑给现场参会者带来了精彩的主题演讲,本文根据现场演讲内容整理而成。

大家好,我叫沈剑,之前在百度、58 同城工作过,现在负责 58 到家集团快狗打车技术。我今天的分享主题是「如何带领技术团队打赢一场漂亮仗」,主要内容是带领技术团队作战的那些事儿,希望大家能有所收获。

在场的同学大多数是一、二线的技术负责人,带领着 8-15 人左右的团队,那么今天我就针对 8- 15 人的团队,结合在“带队打仗的过程中”碰到的问题、思考以及解决问题的工具和方法论拿出来与大家分享,主要包含 4 点内容:

  • 带队思路

  • 目标

  • 结果

  • 成长

带队打仗的思路与方法

不知道大家作为团队的领头羊,是否思考过自己的主要职责呢?我的思考是:

1、从老板的角度出发,你的职责可能是带领团队去实现用户目标和老板下达的任务。

2、从同事的角度出发,你的职责是带领团队,为队友赋能。

3、从下属的角度出发,帮助团队去解决当前所遇到的问题以及帮助团队成员成长和提升,给他们搭舞台、唱戏,使他们走向成功。

这些是我觉得作为技术领导者最重要的职能。

除此之外,我们在带领团队过程中还应该思考哪些问题?如何帮助团队成长和提升的?如何用方法论发现系统中的问题或者发现团队中的问题,帮助团队变得越来越好?

找到主要矛盾,针对性解决

带领团队与做架构优化,有很多相似的地方。

如系统架构演进,需要改造其中某个部分,它思路是什么?

我们需要找到当前最痛的点,如果能找到痛点,并解决它,那么这个架构就优化了。

在带领团队的过程中,你可能会发现:

1、不少同学为了上线每天晚上都需要加班到十二点,那么上线就是痛点;

2、你们产品在沟通的过程中效率很低,那么就是沟通中的痛点;

3、大家的目标、使用的工具不一致,那么就是所有人的痛点,这时就需要用流程工具的方式把这个痛点解决。

带团队也是类似的思路,解决团队痛点,团队就能得到提升。

思考、改善痛点和带团队打仗一样,都需要经历现象、分析、行动、结果这 4 个过程。举个例子,你观察到的现象是天上有乌云,那么你分析出可能会要下雨,于是在出门时会带把伞出门,因此你没有淋到雨。类似这样的思路,会让你不断解决团队当中最突出的问题,使你的团队组织能力会越来越强。

痛点的收集与反馈,往往是自下而上的。你可能需要找个机会与技术、产品、测试的同学一起聊聊,看目前大家遇到的问题有哪些,从问题中找到主要矛盾,之后再思考它产生的原因、解决问题的方法、如何去实行以及在实行一段时间后看看是否达到了你的预期。可能之前的主要问题解决了,但次要问题变成了主要问题。也可能主要问题没解决,那就说明你的思考不到位,方法不对。

这些过程就是线下收集痛点、分析原因、列行动计划、每个季度或每个月 review 问题的关键动作。如果你带领了更大的团队,那么你就要和直属下属或领导一起做这件事情,当你自上而下地把痛点收集,并解决一到两个痛点时,你的组织能力就能得到持续提升。

没有目标,哪来的劲头?

不知道大家在带队过程中有没有遇到,大家目标感不强、士气比较低落,或手头做的事情没有什么技术含量,做技术服务、底层的同学觉得没有业务成就感,不知道该如何解决等困惑?带不同的团队总会遇到不同的问题,我在架构部时,三年就做一个框架,永远体会不到 PV 破多少的喜悦。

作为团队的领导者,扪心自问,你的团队中每一个同学能够回答这些问题吗?

这些问题他们未必都知道,你知道公司和业务的目标,为什么底下的员工不知道?这很可能是因为你的工作没有做到位,除了业务目标、部门目标以及员工个人发展需求,员工还需要明确自身的学习成长和职业生涯的方向,如果他清不清楚自己的职业生涯,那么知道自己要学什么吗?如果他想晋升,那么他了解公司职级的规划是什么吗?如果这些问题他们都不了解,那么就是我们的工作没做到位。员工的自身目标和规划都不清楚,怎么会产生归属感和成就感?那么很可能让他认为在公司学不到东西,在一两年内他就离职了,这是可能存在的现象。

当我们分析出员工的目标感不强时,我们可以采取一些行动。如了解团队的目标感,对于上述问题大家都知道哪些。目前我们是公司战略季度同步,不仅是公司战略,还包括业务目标、部门目标、项目目标等,技术管理者都需要随时与员工间保持沟通,做到随时同步。

我不是一个喜欢开会的人,特别是开人多的会,因此我与全部门、全员每个季度的沟通例行只有一次。在与全部门沟通时,我会给他们同步沟通公司目前的战略,介绍当前季度公司的战略是什么,技术部门需要做哪些事;与二级部门的领导者讨论时,我会与他们沟通部门目标是什么以及他们属下的目标又是什么。在梳理的过程中,领导者要确保每个同学的业务目标、项目目标、工作目标是明确的,有利于他们了解自己所做事情的意义,让他们做事更有动力。

职业规划也是同样的道理,你要告诉他,如果晋升高级工程师,需要在架构设计方面、编程方面有更高的要求,你需要帮助他做相应能力的提升,为他做职业发展路径规划。

我们该如何了解团队内部的目标感现状呢?我推荐使用匿名调研的方式,因为使用匿名调研的方式会更容易了解到真实的情况,不仅仅是目标感,任何你想了解的东西都可以这样做,如项目管理流程、产品协作等。通过这样的方式了解技术部门对你、对公司的反馈以及自身成长诉求等。

当了解现象是不清楚公司战略和部门目标,分析出原因是目标感不强时,该怎么做呢?

第一,列行动计划,通过匿名组织调研了解员工想法;

第二,通过每个季度进行战略同步,让员工了解公司战略;

第三,通过每个季度进行部门“晒目标”,让员工了解部门目标,并了解自己所做的事情跟部门目标有什么关联;

第四,与员工进行沟通,了解员工的职业规划,让员工了解公司对他的要求,明确其成长路线。

这些是我在工作中得到的实践经验,针对出现目标感不强的员工,大家可以尝试一下这些做法。

绩效考核的关键是什么?

每到季度末,大家或许这样的难处。刚带队时,底下有几个兄弟都不错,非要从里面打一个不及格,会让自己很为难,于是常常出现这 2 种情况:

  • TL 认为自己的员工都很不错,绩效打分都一样

  • TL 害怕冲突,不知道怎么给员工打 361

作为技术领导者,往往觉得团队里的员工都是很不错的,那为什么还要考核 361?因为团队里总会有一些相对没有那么积极的同学,如果采用“大锅饭”策略,那么对于积极、拔尖的同学会有不好的影响。

我今天主要不是教大家怎么打绩效,而是想告诉大家以态度和产出来打分的 3 个原则:

  • 态度好产出高,态度差产出低

这两类的员工是最好打的,按实际情况打绩效就可以了,前者奖励,后者淘汰。

  • 态度好产出低

团队里总有一些特别积极的同学,士气高昂、加班加点,但是你对他的预期与实际好像总差那么一点点。对于这一类的同学,我一定会给他们一些机会,因为很可能不是他自身的问题,可能是别的原因造成的,如他没有具备完成工作所需要的工具和能力,那么你有没有从中帮助他或者告诉他一些方法?

另一种情况是,他未必在合适的岗位上。他很想把事情做好,但是这件事并不适合他,那么你可能需要将他调过去做别的事情。

这种机会只能给 1-2 次,这个季度你很努力,但没达到绩效,那么我可能会给你打一个不合格,并告诉你做事的方法,再给你一次机会;假设下一个季度依然这样的话,那只能说对不起,也只能淘汰,我需要为团队负责。

  • 态度差产出高

最难处理的就是不服从管理,但是产出高的同学,很可能他的价值观、态度上有很大的问题。一般遇到这种情况,我会选择直接让他离开,不给机会。因为如果他的价值观和企业文化相违背,那么很可能在未来对公司品牌、管理体系带来很大的负面影响。

打 1 的关键

关于打 1 的关键,不知道大家有没有遇到这种情况:平时都说这个小伙做得不错,怎么一到季度末就不合格了呢?

为什么打 1,因为有很多领导者觉得对于不合格同学做绩效沟通是最难的,总觉得对不起他。但打 1 的关键核心叫做“No Surprise”(不惊喜),你需要在工作中及时指出问题,而不是收集证据。你以为拿着小本本记着哪里出现什么问题,到季度末叫有理有据吗?这是不对的。及时解决问题,才是帮助员工成长和提升。

除此之外,我们在提醒和批评员工时,还应该注意什么呢?

  • 及时,及时提出问题,帮助员工改正问题。

  • 明确,切记泛泛而谈,如说员工做事很粗心,那么你一定要告诉他具体指的是那件事。

  • 不针对人,而是针对行为或者结果。具体的案子不针对人,而是针对行为或者是结果,如因为出了什么问题导致上线故障,这是结果。

  • 小范围

  • 坦诚,在出现问题时,一定要及时沟通改进计划,接下来一段时间该怎么做。那么在季度末时,他也能感受到在过程中你是对他有帮助的,你是为了让他变得更好。

如何持续提升组织能力?

如何让团队的能力、组织的能力持续成长和提升?今天我主要分享以 HC 不变的情况下如何提升团队、组织能力,最常见的有 2 种方法:

1、优胜劣汰

团队领导者需要为团队负责,如果你给予他多次机会,却没有得到回报,那么可能损失的是团队的利益。假设在一场战役中,你是一个团、师的指挥官,如果因为少数同学造成全军覆灭,那么将由谁负责?为了对整个团队负责,将少数战斗力弱的清出去,补入战斗力强的进来,优胜劣汰是必须要做的事情。

2、能力升级

帮助团队中的同学提升,尤其是核心同学、核心领导者的能力提升,是领导者的工作职责。那么我该如何帮助每个人的能力提升呢?

  • 理想的 TL、理想的同事、理想的下属

或许我们可以要求领导者做到什么样的事情,但可能他的认同感没有那么强。那么我们可以让手头下的领导者去想,自己理想中的领导者应该具备的素质是什么。每个人在工作中同时兼具 3 种身份,领导者、同事和下属,自己往每个身份的理想化去靠近,那么在这个过程中一定会有所成长。

  • 给自己定目标

这些是大家心目中理想的 Leader、同事和下属,你认为自己做到了吗?能给自己打几分呢?

  • 总结自身、他人优缺点

或许每个团队文化不同,认同的东西也不同,但是你要明白自己与目标的差距是什么。同时,知道自己的优点也是很重要的,优点能为自己增添信心。了解自己的优缺点,自我勉励、自我检讨。

没有行动计划的讨论都是耍流氓!

会议结束了,第二天没有行动,这是没有意义的,我们需要进行反馈思考,规划自己该如何进行改进。

内容不重要,主要是方法,可落地、可实操,做好战略同步、培训、立项等。每个团队每个季度列行动计划,半年之后再回顾是否做到这些计划,通过这样的工作方法,让每个同学、二级领导者都能找到自己的不足,列行动计划,结合优胜劣汰,最终使所有同学、组织的能力得到提升。

10%,精彩总结

根据我的经验,45 分钟的分享,第二天只能记住 10%,那么这 10%,我简单总结一下。

1、带队思路跟系统架构是一样的,通过观察现象,找出主要矛盾,然后分析、行动、结果。

2、目标的话,通过匿名调查问卷,能够了解团队目标的情况,通过战略的同步和员工沟通,以明确目标来提升组织整体的目标感。

3、结果,绩效难打,比较难处理的是态度端正但绩效不合格的同学,那么我们先给机会:培训和换岗,再不合格那就没办法了,对于态度不端正绩效考核合格的,就直接辞退,因为价值观高于业绩。

4、关于成长,自己给自己定目标,理想的同事、理想的领导者、理想的下属是什么样的,大家讨论出来,看自己与理想是有什么差距,通过匿名调查的方法,给同事、领导者、下属提意见,列行动计划,定期回顾。

嘉宾介绍
沈剑,互联网架构技术专家,“架构师之路”公众号作者。历任百度高级工程师,58 同城高级架构师,58 同城技术委员会主席,58 到家技术委员会负责人,58 到家集团技术中心负责人,快狗打车 CTO。本质,技术人一枚。


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TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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老刘 2019 年 05 月 12 日 01:23 0 回复
端木轩 2019 年 05 月 05 日 09:43 0 回复
有点意思
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