In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable - 德怀特·大卫·艾森豪威尔。

艾森豪威尔，在第二次世界大战期间，担任盟军在欧洲的最高指挥官，同时也是美国第34任总统。他有不少经典的名言，这句话的意思翻译过来就是：计划书往往是无用的，但是计划的过程是不可缺少的。

艾森豪威尔的这句话，是很多文章里用来引述“计划”的名言，我也不能免俗。

我个人对《人月神话》这本书有着很强的执念，早期坚信软件天生就有易变性，不可见性，软件的计划都是没有什么实际意义的。但是时间累积后，我也终于悟出来，其实做计划的过程是关键。

迭代计划的初心

团队全员对接下来的迭代要做哪些UserStory、每个UserStory的责任人达成一致
团队成员对本轮迭代的完成标准，计划的开始结束时间达成一致
团队成员更认真的对待自己充分参与过的承诺。

一张图看懂迭代计划：

本文，我们使用产品经理和开发团队Leader这两个角色名。这两个角色是目前互联网企业和软件产品企业常用的角色名。产品经理负责产品的定义、规划和需求，开发团队Leader负责带领整个团队完成需求的交付和上线。

迭代会议的预先准备阶段

比较强烈的建议1:产品经理应提前将特性、大颗粒的需求细化为单个迭代可以交付的多个UserStory。这是一个避免产品经理被拍砖的良心建议，你如果拿着“我要做一个社交功能”的所谓Story去迭代规划，估计场景会有点尴尬。其实迭代Backlog里面装的只能是UserStory（有时候也可以装上个迭代的遗留Bug）。

比较强烈的建议2：产品经理和开发团队Leader，提前从产品Backlog中挑选接下来迭代可以交付的UserStory的备选。产品经理对需求的价值、优先级和期望交付的时间比较清楚，而开发团队的Leader通常对于需求交付的技术依赖，团队的能力，团队的人力管道容量比较清楚。产品经理和开发团队Leader互相交互意见，挑选出预期应该放到下个迭代交付的UserStory，也可以叫做备选的迭代Backlog。

这个阶段，备选UserStory的工作量也应该做一个初略的估计，这个时候就是资深开发Leader和小白的区别了。同时产品经理也应该将备选的UserStory都标明优先级，比如使用Must-Could的方法，必须做的，可以做的，对应中文也也就是高优先级和中优先级。便于后面根据人力实际容量选择最终的迭代交付内容。

一般的迭代会议指导中，并没有特别提到这个预先准备阶段。之所以笔者特别强调，是因为，在华为之前的实践中，直接进入迭代会议，会出现产品经理和团队成员耗费大量的时间，从产品Backlog中，确认哪些UserStory可以放到这个迭代中，迭代计划会议通常是全员参加的，这样会导致耗费全员大量的时间，特别低效。

之前在华为内部，有过一种思路，觉得产品经理无需和进行沟通，直接指定优先级和计划时间就可以了，开发团队无条件执行。这是强产品经理导向的，但是正如网上经常看到的段子一样，这样容易导致产品经理和开发人员矛盾激化，“动手拍砖”。

我们还是认为，产品经理和开发团队应该有一个双向的沟通和理解，有些需求可能确实存在技术的难度。

比较强烈的建议3：开发团队Leader应该预先了解团队接下来迭代的人力容量，是不是有同学可能要请假，是不是有同学要调动到其他工作等等。上个迭代团队的人力容量是多少，接下来的迭代团队是不是有一些架构、技术优化方面的工作要预留，预计可以有多少人力容量可以投入到业务需求上。我们也非常推荐，每个迭代里面预留一定的人力容量用于技术，架构的改进，业务需求和架构技术优化保持一个比例，保持产品的的健康。这也是持续改进的体现。

大家要铭记一个事情：团队的人力容量每个迭代一定是变化的，迄今为止，软件的开发活动还是个智力指导下的双手活动，开发人员心情不好也是会影响人力容量的。

迭代会议的输入

备选的迭代Backlog：一个经过产品经理和开发Leader预沟通的备选迭代Backlog，初步的需求优先级排序
迭代的目标：目标包括很多类型，是这个迭代的“教堂”，比如这个迭代要交付的重大特性，重大的市场发布等，让全员能够感知自己在这个迭代完成的UseStory的价值，迭代目标通常由产品经理向全员传递。团队自身架构、技术的重大优化，也可以是迭代的目标。团队在质量、效率上的改进目标，比如缺陷下降多少都可以是这个迭代的目标。

迭代会议的过程

颁布会议规则，比如限定会议时间，别人发言的时候，其他人禁止讲话，每人发言限时多长时间，
产品经理首先给大家介绍备选的Backlog中，有哪些UserStory，这个迭代的重大特性及其价值，或者要交付的重大市场发布，或重点客户，介绍Must的UserStory有哪些。
开发团队Leader给大家介绍一下技术、架构，研发环境，获取其他的团队自我改进的目标，
团队成员全员参加，从Must UserStory开始进行Story的工作量估计，对于有些UserStory，还可以进一步拆分为Task，给出每个Task的估计
团队成员全员参加，看看当前计划的UserStory重估计和人力容量是否相配，不能超出人力容量的100%。或者团队根据情况，定一个范围，90%，80%都可以，因为毕竟工作量至少预估计。随着团队越来越默契，估计值越来越准，可以提升到100%。
如果有超出，产品经理和团队成员一起，重新调整，首先去掉Could的UserStory。这时，基本上这个迭代要交付的UserStory范围就确定了。
开发团队Leader带领团队成员，开始分配认领UserStory，我们建议鼓励团队成员主动的Pull（认领），而不是被动的接收Leader的Push（被动接收）。当然有些UserStory可能需要某些成员开发更好，团队Leader可以再调整，我们也可以叫做Pull&Push。
开发团队Leader统一审视每个成员的实际工作量，避免对有些成员的工作量不均衡，并进行相应的调整。
进行简单快速的头脑风暴，团队成员发表自己对于接下来迭代的风险，对于是一般性的风险问题，快速记录，团队Leader会后解决，避免耽误大家时间
全员对这个迭代的目标进行信心投票，5分信心最高，1分信心最低，如果平均分低于3分，应该让投比较低的成员再讲讲他们的考虑，看看要不要再调整需求的优先级。
会议结束，开始为这个迭代的目标而冲刺。

迭代会中的一些雷和坑

迭代会议预先准备是非常关键的。团队成员那么多，如果预先不进行备选UserStory的识别和排序，拿一堆颗粒度很大的需求直接去迭代会议，大概率要失败，会议也会及其冗长，那么多团队成员，时间哗哗的就流失了，研发不是请客吃饭，这是要让你们老板倾家荡产啊。
工作量的估计方法。有绝对估值法（人时/人天），或者相对估值法（斐波那契数列的故事点，T恤 Size）。
业界在各种敏捷，DevOps培训中，用的比较多的是相对估值法，而且通常有个故事点估计的卡片。但是从我们的实践来看，早期的迭代，团队刚刚成立，团队成员的能力和容量没有基线，团队成员对于产品，架构、技术还在掌握中，研发环境和工具链刚刚搭建，还有些工作需要投入，这种状况下用相对估值法更适合。当团队磨砺一段时间后，团队成员比较稳定，团队成员的能力和对技术架构的掌握越来越好，团队成员的估计越来越准，使用绝对值更接地气，理解起来比较直接。

华为云DevCloud同时提供绝对估值法的人时/人天，用户只需要选一个计量单位，系统会自动计算另一个计量单位的值，目前按不加班的1天=8小时的工作时间，是的，没有算加班时间：），如下图：

当然，我们也提供了相对估值法的故事点，如下图：

关于Task的使用误区。
a）把什么都当Task。Task是为这个迭代服务的，是必须有产出。学习了什么这个不可以算作这个迭代的Task。
b）把有些不当做Task。搭建环境，准备代码库或代码分支，验收，刷新自动化测试用例，这些都是要算Task的，不是只有写代码才算Task。
准备会议时，Must的UserStory的总量不能超过备选Backlog总工作量的80%，如果备选Backlog都是Must的UserStory，失去了优先级排序的意义了。
准备会议时，Must的UserStory的总量不能超过团队容量。
整个迭代会议，建议使用专业的敏捷协同管理工具，大家看到内容一致，大家刷新调整后的内容也一致并即刻生成，会议结束的同事，一份本迭代的UserStory/Task列表就生成了，也不用会后再去整理。下面是我们所在的团队最近的一个迭代计划列表例子：

写在最后的要点总结

迭代会议事先准备很重要。
过程中鼓励团队成员自主Pull，而不是一味着的Push。
相信团队，相信团队对工作量的估算，给团队以尊重，工作量不要压得那么慢，超出人力容量的迭代，质量很难得到必要的保证。
如上的三个原则其实不仅仅适用于迭代计划会议，其实也适用于软件开发过程中的很多活动和会议。

希望能帮助大家开一个开心，高效，信心满满的迭代会
议。

创作场景

华为敏捷 /DevOps 实践：如何开好迭代计划会议