疫情之下,企业发展应该遵循怎样的底层逻辑?

阅读数:1 2020 年 3 月 19 日 11:52

疫情之下,企业发展应该遵循怎样的底层逻辑?

2 月 25 日晚,TGO 鲲鹏会北京分会组织了一场特殊的分会月度学习活动,也头一次尝试将原本属于线下的圆桌对谈活动搬迁到线上进行,用「线上圆桌派」的形式阐述「疫情之下企业发展的底层逻辑与破局方法」。

随着疫情在全球的蔓延,经济波动对企业形成较大的冲击及挑战。TGO 鲲鹏会对本次活动 5 位对谈嘉宾的重要论辩进行了提取及精炼,以较为全面的视角展现对话嘉宾对企业在战略层、资本侧、管理层实现自救或发展的建议。

在这篇圆桌对话记录中,你可以看到关于以下问题的探讨:

  • 疫情的破坏力与企业的破局点

  • 现金流 " 余粮 " 为什么至少应维持 6 个月以上;

  • 市场需求量在疫情影响下并无太大变化;

  • 为什么说企业在这个时候应该重点抓 " 内功 "。

  • 应对危机,企业应该遵循的底层发展逻辑

  • 现金流重创的企业,该如何实行自救

  • ToB 市场的下一轮机会与机遇是什么

本次「线上圆桌派」对话嘉宾:

主持人:融云联合创始人、CTO & TGO 鲲鹏会北京分会理事会成员 杨攀

对话人
明略科技战略副总裁 张蕾
火山石投资副总裁 王晨晖
AA 投资创始合伙人 王浩泽
全时 CTO 赵元军

以下为对话原文精彩截取部分:


01 疫情的破坏力与企业的破局点

杨攀:今天欢迎各位莅临 TGO 北京分会「线上圆桌派」活动的线上研讨环节中。今天第一个想跟大家讨论的话题是,这场疫情对整个社会及各行各业,尤其中小企业的影响非常大。在各位的观点中,它对行业格局形成的最大“破坏力”是什么?应对的“破局点”是什么?

张蕾:保证至少 6 个月现金流“余粮”

从我的观察来看,核心的破坏力来自三方面:

一、对需求端的破坏力。ToC 的生意有非常多在线营销的方法,但这次疫情对 ToB 业务的客户营销造成很大的影响。B 端客户靠远程营销或云营销是一件很困难的事情,客户间的信任很难建立起来。

二、对供给端的冲击。直接影响就是远程复工在一定程度上造成的效率减速。

三、对现金流的影响。企业需求端起不来的话,进项就非常有限。对于 ToB 客户而言,回款也会有问题,现金流也有压力。

我认为破局点也是两方面的:

一、针对现金流最主要的是有“余粮”。即经营企业的时候要留出来至少 6 个月,最好是 12 个月的现金流,让自己可以有一定能力的游刃有余。

二、供给端需要做好员工人力管理。科技企业最重要的就是人力,你需要将员工协同管理起来。需求端更多的是怎么利用线上去激发客户需求。换句话说,每个企业重要的是在这个阶段修炼好内功,把 Demo、相应的演示材料等都做好,能直接发给客户的直接发给客户,不能发的都内部培训好,加强销售的能力,把内部的流程理顺。

王晨晖:当前市场需求量本身并无变化

最近这两周,我和我们投资的 ToB 业务的近 20 家公司都做了一一的交流。总结来看疫情带来的影响大概有两个层面:

需求端,大家的业务都有不同程度的延迟。不过不必过分焦虑的是,即使在这种延迟下,大家需求本身并没有变化。但我觉得大家最担心的应该是一个问题,就是所谓的“最大破坏力”。我认为这个最大破坏力依然是对公司现金流的压力。对很多创业公司来说,现金流本身就在相较紧张的状态下,这次疫情相当于是对所有公司做了一次压力测试。

刚刚张蕾也提到了,一个创业公司最好能预留 6-12 个月的现金流。我们这次给所有的公司提出的建议也是,如果现在账上现金流不够支撑 6 个月,一定要警戒起来,把现金流当成现在最主要的一项任务。

所谓的破局点,我个人认为是开源节流两方面。检查公司的费用都花在哪些地方,或者通过做一轮新的增资、可转债、过桥贷款的方式来缓解短期现金流的压力。

王浩泽:间接或直接影响,决定不同策略

我认为破坏力主要是直接影响、间接影响、资本市场影响三方面。

所有的线下连锁行业,包括消费、服装、教育、服务业,受到的直接冲击特别大。而我们投资的很多企业,是属于相对间接性的影响,很多客户工作的方式、场景,包括预算、手里的现金流……这些都是城门失火,殃及池鱼。

资本市场的投资人在整个就业环境里,其实属于最“怕死“的一帮人,尤其是到合伙人往上,手里的钱越多,就越惜命。所以在疫情时刻,几乎所有投资人都只摸摸、只看看,想出手会变得比较难。

应对方案上,我觉得最本质的事是需要思考,对于我们自己处在一个什么样的位置?是属于直接还是间接影响?被影响的周期会有多久……提高自己企业在行业里的竞争力,这是最本质的一件事。

例如,我们投了很多 SaaS、人工智能等公司,他们的很多竞争对手是本地化部署的那些公司。这代表了什么?代表了先进的产能和相对落后的产能。在这场疫情下,我们明显能看到纯 SaaS 类的公司比本地化部署的公司受到的波及影响,起码要小一半甚至好几倍以上。

另外,你需要利用好一切的、一切的手段,把损失降低到最小。

赵元军:练好内功才是抵抗危机的要义

因为阻断了人与人之间面对面的交流,所以网络视频会议在这个时期下被使用的场景越来越多。所以很多视频会议的产品都进行了免费的使用。但是,在这种情况下,你的产品有没有准备好,是一个很大的问题。以我们全时云为例,在大年初二的时候我们就开始准备,在免费用户也增加了几十倍,付费用户也增加了 10 倍左右使用量时,我们怎么保持整个服务器的稳定?

归根结底来看,主要是两方面,一是很早就做的预案,二是好的架构。如果没有一个好的音视频质量,你的产品一定不能扛住这次疫情。机会与挑战是并存的,你的用户越多,负面口碑可能就越大。所以回到产品的本身,练好内功才是抵抗危机最重要的一件事。

杨攀:好,感谢嘉宾们第一轮精彩分享。我们现在进入到上半场的第二个话题。我们都知道,无论这场疫情是否爆发,每年都会有大量的企业会崛起,也有大量的企业就消亡。对于一家企业,如何才能发展的更好?有没有一些共同的底层逻辑是可以遵循的?

王晨晖:优秀的创业公司要永葆乐观与积极

作为投资机构,这个问题其实在本质上,也就是是怎么样来选一支受认可的、有机会成功的优秀团队或优秀的创业公司。我们对创业公司的评审维度主要是三个方面:

一个是团队本身,尤其是创始人本身。我们看重创始人本身在行业内的积累,能敏锐发现新的机会。另外他还需要有一位或多位优秀的帮手或一支优秀的团队。大部分做技术的创业团队应该都知道,技术驱动型企业一般是有一个技术的,还有一个能够负责做销售和 BD 的。还有一个,就是团队里要能有一位优秀的财务管理人员。我们观察我们投后的公司发展情况,很多早期的创业公司如果有经验丰富的财务管理人员,能帮公司梳理自身的现金流以及和业务相关的完整财务。

二是创业公司自己所选择的方向。一方面要团队自己比较擅长的,另外一方面也是和行业发展势头,或者是大势切实相关的。总体来说,对于一个创业公司来讲,可能从单点的一个切入,解决一个具体的问题,逐渐去做大,这是我们看到这些,做了企业服务类的公司,大部分的一个共同特点。

三是团队的执行力,用结果或者目标来说话。我们看到除了一个长远的目标之外,还要看到公司自身的一个阶段性的,一步步的中期目标。在今天这个时点,非常重要的一点就是对于优秀的创业公司来讲,永远要乐观和积极。

机会是留给有准备的人。我们所有这些创业者,包括做的早期投资,都是一群非常乐观,在面对有数万种失败的可能下,也要去寻找一个成功的机会的人。对于所有的创业公司来讲,在发展的过程里,不论遇到内部或外部的负面事情时,保持乐观,保持积极,是非常重要的。

王浩泽:符合趋势,回归商业逻辑

我认为主要有两方面:

一、符合趋势。任何一次危机性事件,都是加速的过程,而不是改变的过程。只要你符合趋势里更新的技术,你的竞争力就会越强。

二、大道至简,回归商业逻辑。回顾投资的行业,比如企业服务类,科技类的这些创业公司,倒回至两三年前,在 2017、2018 年时,绝大多数的基金,最关心的一件事是什么?是增长。这个增长,如果换成一个具体的指标,就是合同额的增长,合同额的增长大于一切。其实这个增长是一个不太健康的增长,亏损的额度,比收入增长的额度要大很多。

例如,2019 年 1 月,一个具体的公司,一个月亏损 100 万,到 2019 年年底,一个月亏损 1500-2000 万,虽然公司融到了很多资金,收入的增长也不错,但是现金流的亏损程度是在逐渐扩大的。遵循商业最基础的逻辑,是希望我们所有投的公司,在 A、B 轮之间,基本实现不亏本;不能脱离一定的轨道,一直去靠融资。

这次疫情的到来,更多的是一个试金石。你是一个符合商业逻辑且快速增长的企业,能扛过去的概率就会很大。大家应从最底层的逻辑去思考公司的本质到底是什么。

赵元军:这个时候是最考验团队的时刻

浩泽说的言之有理,一定要符合趋势。什么是符合趋势?就是你做的事情,能够提高你的效率,这是一个趋势;你能帮助客户解决问题,这也是一个趋势。

再说到产品,对于一个技术人来说,坚信产品,就是这个技术。最合适这个产品的技术是什么?怎样能运用到我的产品中?怎么能快速去帮助用户解决问题?是我们需要思考的核心。

另一个是怎么能做出一个好的产品,就需要有一个好的团队。什么样的团队是一个好的团队?我从两个方面来定义这个好的团队。

一、和平的时候搞好建设。在行业平稳发展的过程当中,把你的产品做好,你的架构能力,你的技术能力,能够稳步持续的提高,这是和平时期。

二、战争来临的时候,从容不迫。这次疫情,要面对的是像打仗一样,不分周末,不分白天黑夜,你的团队能不能打仗?当你和你的竞争对手 PK 的时候,各种参数的对比,各种功能的对比,你的产品,能不能胜出?在某一方面不如你的竞争对手时,你能不能够迅速的提高?

这个时候,就是最考验你团队的时间了。

张蕾:做产品就要做全局最优

局部最优不等于全局最优,做产品要做全局最优。

德鲁克的《管理的实践》提到,管理的本质其实就是管人。一个好的企业,做经营管理。需要做到哪几点?

一、是要有压力。英国一个叫韦斯特的人写过一本书《SCALE》(规模),一棵树树干的面积,等于树枝横截面的面积之和。换句话说,如果一开始你的树干还不强大,就不能大范围的扩展,把这个树冠弄得很大,不然这棵树就会垮掉。做企业,一开始是要有所敬畏,让自己处于一个压力的状态下。

二、是要有定力。你做的这件事是对的,合乎逻辑,就要踏踏实实的做下去。一定的战略定力,非常需要,不能自乱阵脚。

三、是要有预判。虽然未来是不可预测的,但还是要有预判。做好企业内部预判,并能达成共识,预判完结果,互相不埋怨。

四、是要有执行力。刚刚几位老师都提到,作为一家创业公司,开始做是人情关系,到后面,靠的是执行力。需做到言必行,行必果。

02 现金流重创,你该采取什么对策?

杨攀:这一轮嘉宾们已经渐入佳境了,大家的观点、信息量越来越大。从团队到财务、经营、管理、商业的本质,非常丰富。那么第三个问题,我也想替线上的观众朋友们追问一个相对严峻的话题——面对在现金流上遇到重创的企业,嘉宾有没有好的建议提供给创业者、技术高管合伙人们?

王浩泽:该放弃时尽快放弃、果断决策

我主要讲道、术、技,三个方面。

一、道的方面。我们前提假设是,这个企业的现金流已经受到了重创,不光是受疫情的影响。这个产品,已经找不到适合的场景,或者是相对落后的产能了。无论是 AI 或是 SaaS,当你受到重创的时候,建议很多的创业者,该放弃的时候,一定要尽快的放弃。

二、术的方面。分析整个行业,例如客户群为线下零售的企业,受到了重创,应及时向投资人去哭诉,一定要尽早。面对老的投资人,要保持高度的透明,充分的沟通。

三、技的方面。解读所有的政府政策,扶持产业链上下游的客户,提前预付资金;上游的客户暂时压一压。最本质的,是企业在整个行业里面竞争的态势,是否有长期的竞争优势?

很多的企业在面对抉择的时候,往往犹豫不决,使得创始人越陷越深。建议大家需要放弃的时候,要尽快放弃、果断决策,暂时把自己放于置身事外的角度思考公司的变化。

赵元军:活着才是最重要的

这次疫情中小企业的确都受到了很大的冲击。我有三点建议给他们:

每一个企业,都处在产业链的一环,如果作为一个下游的企业,就要跟你的上游企业去谈。作为一个上游企业,也需要理解你的下游企业。因为很多的业务,是由你的下游企业支撑起来的。建议给中小企业更多的生存空间。

2 月以来,全国性的,各地的政策颁布于市。要善用政府的政策,好好利用起来。

最后,要业务“瘦身”。很多的企业在有钱的时候,什么都做,其实每做一个业务,都不像想象的简单。这时需要反思,哪些业务是我们需要的,哪些业务是真正能给我们有长远发展的?一些非核心的业务,是时候需要砍掉。因为这个时候,活着才是最重要的。

张蕾:核心的成本就是人

对于科技企业而言,其实核心的成本就是人。做好内部的优化,把人做资源优化的配置,是最稳妥的办法。

对于术方面的做法,大家可以去考量。一是追回款,这是最主要的。二是动用金融工具。去做一定的保理业务,通过一定的利率,把它加速的回流回来。三是双赢。利用这个时间,跟对方谈账期的问题。甚至可以用一些小技巧,比如免比稿等。

刚刚王晨晖提到的,财务人员的高配。这期间想做好现金流的管理,必须财务人员要过硬。原来管理层可能就看毛利率,现金流关注不多,这个阶段,一定要加入现金流的数据,要把现金流放在首要的位置上。

最后,是用好人力。疫情时间,明略的 HR 读了上百份的政策文件,建议中小企业去申请相应的支持,缓解当前现金流的压力。

王晨晖:底层逻辑优秀的公司,何时都是好的进入机会

我从另一个角度来说这个事情,从投资机构的角度来看,还是要比较乐观的、积极的去看新的项目。

疫情期间,我们长期看好的行业,底层逻辑比较优秀的公司,即使短期遇到了一些现金流,甚至是业务上的停滞,对于我们来讲,也是一个挺好的进入机会。

要保持乐观,要有信心。正常工作以后,我相信会有机构非常积极的来看项目。

杨攀:我们在当前特殊的时期,企业需要做哪些业务逻辑、管理、研发流程上,这样的重新设计、重构和重建?张蕾虽然不是研发的高管,但是你负责企业战略的,我相信对公司的经营管理,也有很大的参与度和发言权。下面请张蕾和元军也分享一下你们有哪些好的想法?

赵元军:完成线上交易与线上客户管理的转型

这次疫情当中,游戏企业表现突出,例如腾讯的《王者荣耀》在大年初一当天就有 20 亿的收入。然后在线视频、在线直播、在线教育,差不多都有 300% 的增长。

这些行业都有什么共同的特点?可以在线上服务客户,完成大部分的交付工作,提高了整体的工作效率。这是大的趋势,你的企业要向数字化过渡。能够进行线上的交易,在线上完成你的客户管理。

我们的业务要往这方面转型。现在诸多公司可以远程办公,就要做硬件上面的准备,例如,你的 VPN 有没有?能不能访问你公司的资源?你的系统是不是支持家庭办公?准备之后,你的员工适不适合线上办公?你的团队适不适合这种远程办公?都是需要做的工作。

因此要在研发流程需要更加关注每一个员工,合理分配工作任务,积极调动员工的参与性。

张蕾:做好目标的重新调整和审视

一、从业务的角度上,业务角度上核心就是设立目标。在疫情情况下,好多公司做了 BP,我指的是当年的工作计划。但是疫情的出现,数目上的调整是正常的。有一个原则,你要让相应的业务人员,带助跑跳一下能够得着的,这目标才是有意义的。

要做好目标的重新审视和调整,创始团队和高管团队,一块去做好这个目标,传达给大家,鼓励大家完成。

二、从管理的角度上,指职能部门的管理。就好像德鲁克说的,企业里的组织其实是社会的一个器官。我们往下类比一层,企业里面各个的职能部门,也是一个企业的器官。在这期间,正好是修炼内功,增强企业各个器官功能的一个阶段。

三、从研发的角度上,关键要把研发的流程,研发的过程数字化。

03 ToB 市场下一轮的新机会

杨攀:大家都分享了很多公司内部高效经营管理的办法。最后一个话题,面对这场疫情抵赖的危机和机会,大家看好哪些领域接下来的发展?比如说 03 年的非典,带起了淘宝和京东,这次疫情会带来哪些新的机会吗?

张蕾:ToB 市场下一轮机会可能是医疗及数字城市

这一轮 ToB 市场的机会,核心应该是两块,一块是医疗的机会,另一块是数字城市的机会。

从医疗角度来讲,咱们国家部分地区的医疗资源极度匮乏,这个时机,远程医疗也许是一个机会。结合 5G、高清视频、医疗影像这些技术,以后远程诊疗、远程诊断,实现医疗资源跨空间的调配,将是一个机会。

如果有远程医疗这件事,就能跨地区把技术共享出去,通过远程医疗,在比较短的时间里,远程指导医生去做开刀的工作。另外远程医疗还可以避免交叉感染。这次疫情的重症地武汉,因为资源不够,市民一度恐慌,集聚医院,造成交叉感染,加重了疫情的传播。

未来数字城市的点,例如交通、人口及人流的监控、物资供应链管理,都会把这些数据可视化,数字化,能清楚的看到演进。这些点,原来不被重视,但未来是潜在的新机会点。

王晨晖:看好短期利空长期正面行业

从创业的角度来看,我们更看好短期利空,长期正面的行业。

我比较关注的行业。一是供应链的线上化和数字化,也就是所谓的产业互联网。即利用互联网的技术,打通行业的产业链,提高流通效率和协同的效率。例如这次的事情,让我们大家可以思考,如何在店面更少,人参与更少的情况下,完成传统的生产、发布、推广、接单这种全过程。

这次疫情中,九州通这家公司用 2 个小时就解决了武汉红十字会在半个月都解决不了的事情。九州通整个信息化的水平的优势在这次疫情中明显体现了出来。所以整个供应链的线上化和数字化,是我们长期看好的一个方向。

第二个方向,是灵活用工。灵活用工,确实也涉及到一些相关的人事、财税方面的合规性以及运营效率的问题,但不会阻止新的创业机会的产生。

第三个方向,就是一个热点方向 5G 相关的应用。远程医疗在这次疫情里面就有一次很好的应用,通过 5G 远程会诊平台来做的,一方是武汉的协和医院,那一方是北京的朝阳医院在做远程会诊。整个的治疗过程,非常的流畅,患者的治疗过程,影像片子,都很完整的展示出来。

杨攀:我也是 ToB 行业的从业者,其实 ToB 是 2013-2015 这三年间发展起来的,在整个互联网行业自己玩自己的,现在慢慢感觉已经进入深水区了,进入了政府或传统的行业,相对于我们互联网人来说,挑战越来越大了。尤其张蕾刚刚提到,要 know-how,互联网人对这些行业很多都是不 know-how 的。接下来我相信在这个领域的创业,挑战很大,机会也就更大。

王晨晖:没有思维惯性和历史包袱的企业,也许有更大的突破空间

从另外一个角度来讲,没有传统的思维惯性,没有历史的包袱,更有机会做出一些新的事情。只在上面做一些修修补补的量变,很难有实质性的机会。

王浩泽:SaaS 需求的激增是一大利好

在这次疫情期间,多数人会看好移动办公场景的应用。但我对这个领域的未来比较悲观。因为巨头企业,都纷纷的加大了这一块产品的投入,并且这些产品很多都免费,后面还跟着一堆竞争者。对于投资人和创业者,这个领域不一定会成为一个好的领域,大家需要有一定反面思考的能力,逻辑推导的能力。

这次疫情推动了包括垂直行业在内的所有 SaaS 需求量的递增,包括灵活用工等,这是一个大的利好。

当危机来的时候,我们需要保证包括银行、保险等在内的社会核心企业的运转,所以很多企业也就顺势推出了一些产品。比如应急管理类方面,就有自动排查机器人;医疗、交通等行业也会有比较大的需求。同时,学历教育类、职业教育、远程的教育等,也都会有比较大的利好。

赵元军:服务要跟上

当前很多巨头也进入了在线的视频会议。2019 年的时候,阿里、腾讯、字节跳动都有在做视频会议,我们专业厂商常常思考的一个问题就是怎么应对巨头?

对于 ToB 市场和 ToC 市场,不同的地方是 ToC 很容易标准化。但是 ToB 不一样,需求更加多样化。

对于视频会议,传统的厂商和互联网厂商需求也不一样,互联网厂商技术做得更加的深入。在中国的市场服务也特别重要,线下服务团队一定要建好,配备专门的人,对客户进行通话。

04
在线用户精彩 Q&A 摘录杨攀:在疫情当下,客户留存变成了一个问题。来自 TGO 鲲鹏会北京会员李峰提问说,疫情当下如何增加客户粘性,预防流失,提升获客?

赵元军:做好产品是重中之重

这段时间,我们免费用户,增加了几十倍的免费用户, 在年初二的时候开始免费。首先你要能区分注册的用户。对客户要进行区分,目标客户到底是谁?有的不是目标客户,只是临时去使用。

做好产品。在这个疫情的时候,视频会议市场,至少提前三年到来。如果产品不好,就留不下用户,所以做好产品是重中之重。

在一周前我们整个系统随着扩容完成也逐渐稳定了。你会发现你的系统即使设计的再好,在用户暴增十几、二十几倍的时间,也会存在问题。做一个产品,它是一个完整的系统,每一个环节出问题,都会影响到整体的运行。

这次疫情,我们快速发现了系统的一些问题,快速去修复。以前我们的用户都是企业用户,使用起来问题不大。但是这一次面对个人用户,还是发现一些不方便的地方,这对我们完善产品是个契机。

一方面,系统要对你的用户进行区分,要能够区分出来,真正的客户,主动去联系。另一方面,是完善自己的产品。

张蕾:要有客户的体感温度

远程获客,B 端的企业的达成会比较困难。但核心是抓住两点。一是服务,二是产品。

B 端的业务特别看重服务。在疫情期间,保留住原有的客户,叫“你要有客户的体感温度”,要经常关心客户,同时收集客户需求。要做策略上的思考,做好产品和服务上的准备。

武汉是汽车生产的重地,这次疫情发生之后无论在销售端还是在供应链上,武汉车企都受到了很大的创伤。但是车企没有停下来,车企也在思考,怎么做线上看车、线上成单、线上服务。在这个阶段,提供一些咨询式的服务,未来有哪些跟你产品有转化的机会,都是需要积累的。

产品超级重要。我不是做技术出身,但是你给我产品,我就是消费者视角,如果这个好使,这个产品是 OK 的,如果不行,就肯定要去改进。产品的体验非常的重要,好的产品自己会说话,能留住客户,就有了客户粘性。

杨攀:最后留一个压轴的问题,请两位投资人嘉宾简单跟我们畅想一下,来自 TGO 鲲鹏会的会员张兴华的提问:疫情之下,大家看到 SaaS 和云服务可能是一个发展契机,各位老师对于云厂商和 SaaS 企业有什么建议?

王晨晖:这次疫情其实对云厂商是好的促进

我自己是从云厂商出身的,在 AWS 工作过。云厂商本身还是巨头为主,他们足够的抵抗力来面对黑天鹅事件,本质上不会有大的影响。从竞争环境、客户需求、自身服务能力等方面影响不大。

这次疫情其实对云厂商有比较好的促进,就是云厂商本身具备的灾备能力,没有了固有的 IT 资产和硬件运维相关的压力之后,反而是一个很好的机会。

这次各大云厂商,也是八仙过海各显神通。提供各种各样的 AI 的服务,相关的 IM,线上的会议等等,大家都在争取更大的生存空间。

王浩泽:SaaS 企业,产品是最核心的事

SaaS 厂商,早期销售比较重要,但能否长期取胜,取决于你的产品,产品力是整个公司最重要的事。但是有很多的投资人,很多的创业者,往往会把公司的制度好坏,相对划等号,等同于这个公司的技术团队。实际上一个真正好的产品,是能够抓住用户的需求,能够跟用户一块打磨出来。

从产品的角度来说,例如 Udesk 做客服,在这个领域都拿到融资,环信、美恰、易创等,但是现在已经开始掉队了。核心的原因是需要有最本质的思考,客户为什么要从以前本地化部署的,用 RY,用到云的 SaaS 客服。本质上是因为用户的行为习惯发生了改变。开始用微博、用微信、用邮件、用 IM 等等,第一波有 SaaS 的多渠道的客服,就是客户最核心的需求。再往下,会有技术的迭代,抓住云文字类,客服机器人的机会。再往下大型的客户,会需要有 CRM,需要有 ERP 等等后面一系列的东西。一个好的产品,一定是能够越做越深的。一定要知道客户,为什么会有这样的需求,在这个需求里面,所处的整个行业、产业,有什么样的变化。

所处的环境、市场,一定要有变化,这个变化里面蕴育着机会。抓住用户的核心需求,你跟一个小规模的客户群,能够把这个东西打磨好,再推广到更大的客户群之中。整个战略规划,产品力,都是公司最核心的事情。

从销售的角度来说,最核心的还是产品。产品背后,公司运行的战略、用户体系、销售体系,不是依靠一两个高管的力量。需要不断优化整个体系,把公司建立在一个体系化之上,而不是两三个人的个人能力之上。

SaaS 类的公司,核心就两点,一是做高客单价,做大客户,二是做用户能够带来用户。销售的成本非常低,用户能够产生自我的传播效应。典型的这两种,一种大客户,另一种就是现在使用的 Zoom,用户产生很多的自传播,非常低的用户获取成本。这两方面,是 SaaS 公司获取成功最关键的因素。

对于 SaaS 公司,最核心还要考虑产品力,销售定价,客户群,和研发体系等。这些匹配的关系,不是你用什么样的高手,都能够把这个公司做成,高手也是要跟公司有非常强的匹配能力。善于做大客户的人,善于做小客户的人和善于做线上的人,不完全是一拨人。对于公司的 CEO,用什么样的人,还是要从底层的逻辑思考,要把整个公司架构打好,整个体系化做好。SaaS 的公司,对于 Founder 的能力要求,对综合的能力要求也比其他类公司要高。对人的关注度,对战略的关注度,需要提高到另一个 level 的水平上。

杨攀:请问在当前寒冬加疫情的情况下,如果是一个新的项目,各位投资人,会更看重创始人背景和项目方向中的哪些点?

王浩泽:“流氓会武术”

一个新项目,绝大多数的投资人,对以前的投资不会有太大的改变。你是否符合趋势的一个方向,你能够解决什么样的问题?

从人的角度来说,我们更喜欢“流氓会武术”。从清华北大等等一些名校的背景,有较好的工作履历和经历,会发现有一些需求没有被满足;同时创始人,中国多数的科技类企业,基本上还是靠 copy to China。从美国先做了一波什么样的东西,在中国再去做。完全原创型的,世界领先的,相对较少。上市公司里面,做到 10 亿美金以上的公司,95-98% 都是抄过来的东西。这时候中国的公司,为什么还会去投,还会发展比较好?因为中国的企业,执行力是最棒的。很多时候我们需要这帮人又有“流氓的精神”,又会“武术”,有技术。

中国科技类的企业,比较大的一项制约是中国知识产权的保护。中国的企业看重的是执行力方面,比如你是不是能够更快的做出来一些好的产品?是不是有足够强的销售能力?战略的方向是不是能够抓的足够准?不一定是最先把这个东西做出来的。后面的销售能力,产品化的能力,执行能力,战略方面比别人都要强很多,这是一个企业最核心的竞争优势了。

从人的方面,“流氓会武术”,从产品方向的方面,符合大的趋势。相对细节的东西,如我们做投资,也会看美国对标的企业,包括三四百家的上市公司,包括 10 亿以上美金的公司。从技术方面,技术成熟度的曲线,是否真正可以落地的?例如,NLP 在此之前受到了较大的挑战,但自从 2018 年年底,谷歌新的论文出来,带动了整个 NLP 的快速发展,整个场景落地化,解决问题的能力,就变得更加突出了。

最后是中国的用户。我们会和很多 CIO 和行业客户交流,他们需求是什么样?愿意付什么样的客单价?每年有多大的量?这几个方面,如果能够结合到一块,给投资人阐述非常清楚,能够搭建一个什么样的团队,解决什么样的问题,有多大的商业价值,是什么样的,花多少钱做出来什么样的东西,招什么样的人,能够把销售额达到一个什么样的程度,一年之后,融到一个什么样的 A 轮。都应该有一个非常清楚的预期,投资人投的可能性是非常大的,有好的项目,欢迎来找我们。谢谢!


TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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