2 月 25 日晚，TGO 鲲鹏会北京分会组织了一场特殊的分会月度学习活动，也头一次尝试将原本属于线下的圆桌对谈活动搬迁到线上进行，用「线上圆桌派」的形式阐述「疫情之下企业发展的底层逻辑与破局方法」。

随着疫情在全球的蔓延，经济波动对企业形成较大的冲击及挑战。TGO 鲲鹏会对本次活动 5 位对谈嘉宾的重要论辩进行了提取及精炼，以较为全面的视角展现对话嘉宾对企业在战略层、资本侧、管理层实现自救或发展的建议。

在这篇圆桌对话记录中，你可以看到关于以下问题的探讨：

疫情的破坏力与企业的破局点
现金流"余粮"为什么至少应维持 6 个月以上；
市场需求量在疫情影响下并无太大变化；
为什么说企业在这个时候应该重点抓"内功"。
应对危机，企业应该遵循的底层发展逻辑
现金流重创的企业，该如何实行自救
ToB 市场的下一轮机会与机遇是什么

本次「线上圆桌派」对话嘉宾：

主持人：融云联合创始人、CTO & TGO 鲲鹏会北京分会理事会成员杨攀

对话人：
明略科技战略副总裁张蕾
火山石投资副总裁王晨晖
AA 投资创始合伙人王浩泽
全时 CTO 赵元军

以下为对话原文精彩截取部分：

01 疫情的破坏力与企业的破局点

杨攀：今天欢迎各位莅临 TGO 北京分会「线上圆桌派」活动的线上研讨环节中。今天第一个想跟大家讨论的话题是，这场疫情对整个社会及各行各业，尤其中小企业的影响非常大。在各位的观点中，它对行业格局形成的最大“破坏力”是什么？应对的“破局点”是什么？

张蕾：保证至少 6 个月现金流“余粮”

从我的观察来看，核心的破坏力来自三方面：

一、对需求端的破坏力。ToC 的生意有非常多在线营销的方法，但这次疫情对 ToB 业务的客户营销造成很大的影响。B 端客户靠远程营销或云营销是一件很困难的事情，客户间的信任很难建立起来。

二、对供给端的冲击。直接影响就是远程复工在一定程度上造成的效率减速。

三、对现金流的影响。企业需求端起不来的话，进项就非常有限。对于 ToB 客户而言，回款也会有问题，现金流也有压力。

我认为破局点也是两方面的：

一、针对现金流最主要的是有“余粮”。即经营企业的时候要留出来至少 6 个月，最好是 12 个月的现金流，让自己可以有一定能力的游刃有余。

二、供给端需要做好员工人力管理。科技企业最重要的就是人力，你需要将员工协同管理起来。需求端更多的是怎么利用线上去激发客户需求。换句话说，每个企业重要的是在这个阶段修炼好内功，把 Demo、相应的演示材料等都做好，能直接发给客户的直接发给客户，不能发的都内部培训好，加强销售的能力，把内部的流程理顺。

王晨晖：当前市场需求量本身并无变化

最近这两周，我和我们投资的 ToB 业务的近 20 家公司都做了一一的交流。总结来看疫情带来的影响大概有两个层面：

需求端，大家的业务都有不同程度的延迟。不过不必过分焦虑的是，即使在这种延迟下，大家需求本身并没有变化。但我觉得大家最担心的应该是一个问题，就是所谓的“最大破坏力”。我认为这个最大破坏力依然是对公司现金流的压力。对很多创业公司来说，现金流本身就在相较紧张的状态下，这次疫情相当于是对所有公司做了一次压力测试。

刚刚张蕾也提到了，一个创业公司最好能预留 6-12 个月的现金流。我们这次给所有的公司提出的建议也是，如果现在账上现金流不够支撑 6 个月，一定要警戒起来，把现金流当成现在最主要的一项任务。

所谓的破局点，我个人认为是开源节流两方面。检查公司的费用都花在哪些地方，或者通过做一轮新的增资、可转债、过桥贷款的方式来缓解短期现金流的压力。

王浩泽：间接或直接影响，决定不同策略

我认为破坏力主要是直接影响、间接影响、资本市场影响三方面。

所有的线下连锁行业，包括消费、服装、教育、服务业，受到的直接冲击特别大。而我们投资的很多企业，是属于相对间接性的影响，很多客户工作的方式、场景，包括预算、手里的现金流……这些都是城门失火，殃及池鱼。

资本市场的投资人在整个就业环境里，其实属于最“怕死“的一帮人，尤其是到合伙人往上，手里的钱越多，就越惜命。所以在疫情时刻，几乎所有投资人都只摸摸、只看看，想出手会变得比较难。

应对方案上，我觉得最本质的事是需要思考，对于我们自己处在一个什么样的位置？是属于直接还是间接影响？被影响的周期会有多久……提高自己企业在行业里的竞争力，这是最本质的一件事。

例如，我们投了很多 SaaS、人工智能等公司，他们的很多竞争对手是本地化部署的那些公司。这代表了什么？代表了先进的产能和相对落后的产能。在这场疫情下，我们明显能看到纯 SaaS 类的公司比本地化部署的公司受到的波及影响，起码要小一半甚至好几倍以上。

另外，你需要利用好一切的、一切的手段，把损失降低到最小。

赵元军：练好内功才是抵抗危机的要义

因为阻断了人与人之间面对面的交流，所以网络视频会议在这个时期下被使用的场景越来越多。所以很多视频会议的产品都进行了免费的使用。但是，在这种情况下，你的产品有没有准备好，是一个很大的问题。以我们全时云为例，在大年初二的时候我们就开始准备，在免费用户也增加了几十倍，付费用户也增加了 10 倍左右使用量时，我们怎么保持整个服务器的稳定？

归根结底来看，主要是两方面，一是很早就做的预案，二是好的架构。如果没有一个好的音视频质量，你的产品一定不能扛住这次疫情。机会与挑战是并存的，你的用户越多，负面口碑可能就越大。所以回到产品的本身，练好内功才是抵抗危机最重要的一件事。

杨攀：好，感谢嘉宾们第一轮精彩分享。我们现在进入到上半场的第二个话题。我们都知道，无论这场疫情是否爆发，每年都会有大量的企业会崛起，也有大量的企业就消亡。对于一家企业，如何才能发展的更好？有没有一些共同的底层逻辑是可以遵循的？

王晨晖：优秀的创业公司要永葆乐观与积极

作为投资机构，这个问题其实在本质上，也就是是怎么样来选一支受认可的、有机会成功的优秀团队或优秀的创业公司。我们对创业公司的评审维度主要是三个方面：

一个是团队本身，尤其是创始人本身。我们看重创始人本身在行业内的积累，能敏锐发现新的机会。另外他还需要有一位或多位优秀的帮手或一支优秀的团队。大部分做技术的创业团队应该都知道，技术驱动型企业一般是有一个技术的，还有一个能够负责做销售和 BD 的。还有一个，就是团队里要能有一位优秀的财务管理人员。我们观察我们投后的公司发展情况，很多早期的创业公司如果有经验丰富的财务管理人员，能帮公司梳理自身的现金流以及和业务相关的完整财务。

二是创业公司自己所选择的方向。一方面要团队自己比较擅长的，另外一方面也是和行业发展势头，或者是大势切实相关的。总体来说，对于一个创业公司来讲，可能从单点的一个切入，解决一个具体的问题，逐渐去做大，这是我们看到这些，做了企业服务类的公司，大部分的一个共同特点。

三是团队的执行力，用结果或者目标来说话。我们看到除了一个长远的目标之外，还要看到公司自身的一个阶段性的，一步步的中期目标。在今天这个时点，非常重要的一点就是对于优秀的创业公司来讲，永远要乐观和积极。

机会是留给有准备的人。我们所有这些创业者，包括做的早期投资，都是一群非常乐观，在面对有数万种失败的可能下，也要去寻找一个成功的机会的人。对于所有的创业公司来讲，在发展的过程里，不论遇到内部或外部的负面事情时，保持乐观，保持积极，是非常重要的。

王浩泽：符合趋势，回归商业逻辑

我认为主要有两方面：

一、符合趋势。任何一次危机性事件，都是加速的过程，而不是改变的过程。只要你符合趋势里更新的技术，你的竞争力就会越强。

二、大道至简，回归商业逻辑。回顾投资的行业，比如企业服务类，科技类的这些创业公司，倒回至两三年前，在 2017、2018 年时，绝大多数的基金，最关心的一件事是什么？是增长。这个增长，如果换成一个具体的指标，就是合同额的增长，合同额的增长大于一切。其实这个增长是一个不太健康的增长，亏损的额度，比收入增长的额度要大很多。

例如，2019 年 1 月，一个具体的公司，一个月亏损 100 万，到 2019 年年底，一个月亏损 1500-2000 万，虽然公司融到了很多资金，收入的增长也不错，但是现金流的亏损程度是在逐渐扩大的。遵循商业最基础的逻辑，是希望我们所有投的公司，在 A、B 轮之间，基本实现不亏本；不能脱离一定的轨道，一直去靠融资。

这次疫情的到来，更多的是一个试金石。你是一个符合商业逻辑且快速增长的企业，能扛过去的概率就会很大。大家应从最底层的逻辑去思考公司的本质到底是什么。

赵元军：这个时候是最考验团队的时刻

浩泽说的言之有理，一定要符合趋势。什么是符合趋势？就是你做的事情，能够提高你的效率，这是一个趋势；你能帮助客户解决问题，这也是一个趋势。

再说到产品，对于一个技术人来说，坚信产品，就是这个技术。最合适这个产品的技术是什么？怎样能运用到我的产品中？怎么能快速去帮助用户解决问题？是我们需要思考的核心。

另一个是怎么能做出一个好的产品，就需要有一个好的团队。什么样的团队是一个好的团队？我从两个方面来定义这个好的团队。

一、和平的时候搞好建设。在行业平稳发展的过程当中，把你的产品做好，你的架构能力，你的技术能力，能够稳步持续的提高，这是和平时期。

二、战争来临的时候，从容不迫。这次疫情，要面对的是像打仗一样，不分周末，不分白天黑夜，你的团队能不能打仗？当你和你的竞争对手 PK 的时候，各种参数的对比，各种功能的对比，你的产品，能不能胜出？在某一方面不如你的竞争对手时，你能不能够迅速的提高？

这个时候，就是最考验你团队的时间了。

张蕾：做产品就要做全局最优

局部最优不等于全局最优，做产品要做全局最优。

德鲁克的《管理的实践》提到，管理的本质其实就是管人。一个好的企业，做经营管理。需要做到哪几点？

一、是要有压力。英国一个叫韦斯特的人写过一本书《SCALE》（规模），一棵树树干的面积，等于树枝横截面的面积之和。换句话说，如果一开始你的树干还不强大，就不能大范围的扩展，把这个树冠弄得很大，不然这棵树就会垮掉。做企业，一开始是要有所敬畏，让自己处于一个压力的状态下。

二、是要有定力。你做的这件事是对的，合乎逻辑，就要踏踏实实的做下去。一定的战略定力，非常需要，不能自乱阵脚。

三、是要有预判。虽然未来是不可预测的，但还是要有预判。做好企业内部预判，并能达成共识，预判完结果，互相不埋怨。

四、是要有执行力。刚刚几位老师都提到，作为一家创业公司，开始做是人情关系，到后面，靠的是执行力。需做到言必行，行必果。

02 现金流重创，你该采取什么对策？

杨攀：这一轮嘉宾们已经渐入佳境了，大家的观点、信息量越来越大。从团队到财务、经营、管理、商业的本质，非常丰富。那么第三个问题，我也想替线上的观众朋友们追问一个相对严峻的话题——面对在现金流上遇到重创的企业，嘉宾有没有好的建议提供给创业者、技术高管合伙人们？

王浩泽：该放弃时尽快放弃、果断决策

我主要讲道、术、技，三个方面。

一、道的方面。我们前提假设是，这个企业的现金流已经受到了重创，不光是受疫情的影响。这个产品，已经找不到适合的场景，或者是相对落后的产能了。无论是 AI 或是 SaaS，当你受到重创的时候，建议很多的创业者，该放弃的时候，一定要尽快的放弃。

二、术的方面。分析整个行业，例如客户群为线下零售的企业，受到了重创，应及时向投资人去哭诉，一定要尽早。面对老的投资人，要保持高度的透明，充分的沟通。

三、技的方面。解读所有的政府政策，扶持产业链上下游的客户，提前预付资金；上游的客户暂时压一压。最本质的，是企业在整个行业里面竞争的态势，是否有长期的竞争优势？

很多的企业在面对抉择的时候，往往犹豫不决，使得创始人越陷越深。建议大家需要放弃的时候，要尽快放弃、果断决策，暂时把自己放于置身事外的角度思考公司的变化。

赵元军：活着才是最重要的

这次疫情中小企业的确都受到了很大的冲击。我有三点建议给他们：

每一个企业，都处在产业链的一环，如果作为一个下游的企业，就要跟你的上游企业去谈。作为一个上游企业，也需要理解你的下游企业。因为很多的业务，是由你的下游企业支撑起来的。建议给中小企业更多的生存空间。

2 月以来，全国性的，各地的政策颁布于市。要善用政府的政策，好好利用起来。

最后，要业务“瘦身”。很多的企业在有钱的时候，什么都做，其实每做一个业务，都不像想象的简单。这时需要反思，哪些业务是我们需要的，哪些业务是真正能给我们有长远发展的？一些非核心的业务，是时候需要砍掉。因为这个时候，活着才是最重要的。

张蕾：核心的成本就是人

对于科技企业而言，其实核心的成本就是人。做好内部的优化，把人做资源优化的配置，是最稳妥的办法。

对于术方面的做法，大家可以去考量。一是追回款，这是最主要的。二是动用金融工具。去做一定的保理业务，通过一定的利率，把它加速的回流回来。三是双赢。利用这个时间，跟对方谈账期的问题。甚至可以用一些小技巧，比如免比稿等。

刚刚王晨晖提到的，财务人员的高配。这期间想做好现金流的管理，必须财务人员要过硬。原来管理层可能就看毛利率，现金流关注不多，这个阶段，一定要加入现金流的数据，要把现金流放在首要的位置上。

最后，是用好人力。疫情时间，明略的 HR 读了上百份的政策文件，建议中小企业去申请相应的支持，缓解当前现金流的压力。

王晨晖：底层逻辑优秀的公司，何时都是好的进入机会

我从另一个角度来说这个事情，从投资机构的角度来看，还是要比较乐观的、积极的去看新的项目。

疫情期间，我们长期看好的行业，底层逻辑比较优秀的公司，即使短期遇到了一些现金流，甚至是业务上的停滞，对于我们来讲，也是一个挺好的进入机会。

要保持乐观，要有信心。正常工作以后，我相信会有机构非常积极的来看项目。

杨攀：我们在当前特殊的时期，企业需要做哪些业务逻辑、管理、研发流程上，这样的重新设计、重构和重建？张蕾虽然不是研发的高管，但是你负责企业战略的，我相信对公司的经营管理，也有很大的参与度和发言权。下面请张蕾和元军也分享一下你们有哪些好的想法？

赵元军：完成线上交易与线上客户管理的转型

这次疫情当中，游戏企业表现突出，例如腾讯的《王者荣耀》在大年初一当天就有 20 亿的收入。然后在线视频、在线直播、在线教育，差不多都有 300% 的增长。

这些行业都有什么共同的特点？可以在线上服务客户，完成大部分的交付工作，提高了整体的工作效率。这是大的趋势，你的企业要向数字化过渡。能够进行线上的交易，在线上完成你的客户管理。

我们的业务要往这方面转型。现在诸多公司可以远程办公，就要做硬件上面的准备，例如，你的 VPN 有没有？能不能访问你公司的资源？你的系统是不是支持家庭办公？准备之后，你的员工适不适合线上办公？你的团队适不适合这种远程办公？都是需要做的工作。

因此要在研发流程需要更加关注每一个员工，合理分配工作任务，积极调动员工的参与性。

张蕾：做好目标的重新调整和审视

一、从业务的角度上，业务角度上核心就是设立目标。在疫情情况下，好多公司做了 BP，我指的是当年的工作计划。但是疫情的出现，数目上的调整是正常的。有一个原则，你要让相应的业务人员，带助跑跳一下能够得着的，这目标才是有意义的。

要做好目标的重新审视和调整，创始团队和高管团队，一块去做好这个目标，传达给大家，鼓励大家完成。

二、从管理的角度上，指职能部门的管理。就好像德鲁克说的，企业里的组织其实是社会的一个器官。我们往下类比一层，企业里面各个的职能部门，也是一个企业的器官。在这期间，正好是修炼内功，增强企业各个器官功能的一个阶段。

三、从研发的角度上，关键要把研发的流程，研发的过程数字化。

03 ToB 市场下一轮的新机会

杨攀：大家都分享了很多公司内部高效经营管理的办法。最后一个话题，面对这场疫情抵赖的危机和机会，大家看好哪些领域接下来的发展？比如说 03 年的非典，带起了淘宝和京东，这次疫情会带来哪些新的机会吗？

张蕾：ToB 市场下一轮机会可能是医疗及数字城市

这一轮 ToB 市场的机会，核心应该是两块，一块是医疗的机会，另一块是数字城市的机会。

从医疗角度来讲，咱们国家部分地区的医疗资源极度匮乏，这个时机，远程医疗也许是一个机会。结合 5G、高清视频、医疗影像这些技术，以后远程诊疗、远程诊断，实现医疗资源跨空间的调配，将是一个机会。

如果有远程医疗这件事，就能跨地区把技术共享出去，通过远程医疗，在比较短的时间里，远程指导医生去做开刀的工作。另外远程医疗还可以避免交叉感染。这次疫情的重症地武汉，因为资源不够，市民一度恐慌，集聚医院，造成交叉感染，加重了疫情的传播。

未来数字城市的点，例如交通、人口及人流的监控、物资供应链管理，都会把这些数据可视化，数字化，能清楚的看到演进。这些点，原来不被重视，但未来是潜在的新机会点。

王晨晖：看好短期利空长期正面行业

从创业的角度来看，我们更看好短期利空，长期正面的行业。

我比较关注的行业。一是供应链的线上化和数字化，也就是所谓的产业互联网。即利用互联网的技术，打通行业的产业链，提高流通效率和协同的效率。例如这次的事情，让我们大家可以思考，如何在店面更少，人参与更少的情况下，完成传统的生产、发布、推广、接单这种全过程。

这次疫情中，九州通这家公司用 2 个小时就解决了武汉红十字会在半个月都解决不了的事情。九州通整个信息化的水平的优势在这次疫情中明显体现了出来。所以整个供应链的线上化和数字化，是我们长期看好的一个方向。

第二个方向，是灵活用工。灵活用工，确实也涉及到一些相关的人事、财税方面的合规性以及运营效率的问题，但不会阻止新的创业机会的产生。

第三个方向，就是一个热点方向 5G 相关的应用。远程医疗在这次疫情里面就有一次很好的应用，通过 5G 远程会诊平台来做的，一方是武汉的协和医院，那一方是北京的朝阳医院在做远程会诊。整个的治疗过程，非常的流畅，患者的治疗过程，影像片子，都很完整的展示出来。

杨攀：我也是 ToB 行业的从业者，其实 ToB 是 2013-2015 这三年间发展起来的，在整个互联网行业自己玩自己的，现在慢慢感觉已经进入深水区了，进入了政府或传统的行业，相对于我们互联网人来说，挑战越来越大了。尤其张蕾刚刚提到，要 know-how，互联网人对这些行业很多都是不 know-how 的。接下来我相信在这个领域的创业，挑战很大，机会也就更大。

王晨晖：没有思维惯性和历史包袱的企业，也许有更大的突破空间

从另外一个角度来讲，没有传统的思维惯性，没有历史的包袱，更有机会做出一些新的事情。只在上面做一些修修补补的量变，很难有实质性的机会。

王浩泽：SaaS 需求的激增是一大利好

在这次疫情期间，多数人会看好移动办公场景的应用。但我对这个领域的未来比较悲观。因为巨头企业，都纷纷的加大了这一块产品的投入，并且这些产品很多都免费，后面还跟着一堆竞争者。对于投资人和创业者，这个领域不一定会成为一个好的领域，大家需要有一定反面思考的能力，逻辑推导的能力。

这次疫情推动了包括垂直行业在内的所有 SaaS 需求量的递增，包括灵活用工等，这是一个大的利好。

当危机来的时候，我们需要保证包括银行、保险等在内的社会核心企业的运转，所以很多企业也就顺势推出了一些产品。比如应急管理类方面，就有自动排查机器人；医疗、交通等行业也会有比较大的需求。同时，学历教育类、职业教育、远程的教育等，也都会有比较大的利好。

赵元军：服务要跟上

当前很多巨头也进入了在线的视频会议。2019 年的时候，阿里、腾讯、字节跳动都有在做视频会议，我们专业厂商常常思考的一个问题就是怎么应对巨头？

对于 ToB 市场和 ToC 市场，不同的地方是 ToC 很容易标准化。但是 ToB 不一样，需求更加多样化。

对于视频会议，传统的厂商和互联网厂商需求也不一样，互联网厂商技术做得更加的深入。在中国的市场服务也特别重要，线下服务团队一定要建好，配备专门的人，对客户进行通话。

04
在线用户精彩 Q&A 摘录杨攀：在疫情当下，客户留存变成了一个问题。来自 TGO 鲲鹏会北京会员李峰提问说，疫情当下如何增加客户粘性，预防流失，提升获客？

赵元军：做好产品是重中之重

这段时间，我们免费用户，增加了几十倍的免费用户, 在年初二的时候开始免费。首先你要能区分注册的用户。对客户要进行区分，目标客户到底是谁？有的不是目标客户，只是临时去使用。

做好产品。在这个疫情的时候，视频会议市场，至少提前三年到来。如果产品不好，就留不下用户，所以做好产品是重中之重。

在一周前我们整个系统随着扩容完成也逐渐稳定了。你会发现你的系统即使设计的再好，在用户暴增十几、二十几倍的时间，也会存在问题。做一个产品，它是一个完整的系统，每一个环节出问题，都会影响到整体的运行。

这次疫情，我们快速发现了系统的一些问题，快速去修复。以前我们的用户都是企业用户，使用起来问题不大。但是这一次面对个人用户，还是发现一些不方便的地方，这对我们完善产品是个契机。

一方面，系统要对你的用户进行区分，要能够区分出来，真正的客户，主动去联系。另一方面，是完善自己的产品。

张蕾：要有客户的体感温度

远程获客，B 端的企业的达成会比较困难。但核心是抓住两点。一是服务，二是产品。

B 端的业务特别看重服务。在疫情期间，保留住原有的客户，叫“你要有客户的体感温度”，要经常关心客户，同时收集客户需求。要做策略上的思考，做好产品和服务上的准备。

武汉是汽车生产的重地，这次疫情发生之后无论在销售端还是在供应链上，武汉车企都受到了很大的创伤。但是车企没有停下来，车企也在思考，怎么做线上看车、线上成单、线上服务。在这个阶段，提供一些咨询式的服务，未来有哪些跟你产品有转化的机会，都是需要积累的。

产品超级重要。我不是做技术出身，但是你给我产品，我就是消费者视角，如果这个好使，这个产品是 OK 的，如果不行，就肯定要去改进。产品的体验非常的重要，好的产品自己会说话，能留住客户，就有了客户粘性。

杨攀：最后留一个压轴的问题，请两位投资人嘉宾简单跟我们畅想一下，来自 TGO 鲲鹏会的会员张兴华的提问：疫情之下，大家看到 SaaS 和云服务可能是一个发展契机，各位老师对于云厂商和 SaaS 企业有什么建议？

王晨晖：这次疫情其实对云厂商是好的促进

我自己是从云厂商出身的，在 AWS 工作过。云厂商本身还是巨头为主，他们足够的抵抗力来面对黑天鹅事件，本质上不会有大的影响。从竞争环境、客户需求、自身服务能力等方面影响不大。

这次疫情其实对云厂商有比较好的促进，就是云厂商本身具备的灾备能力，没有了固有的 IT 资产和硬件运维相关的压力之后，反而是一个很好的机会。

这次各大云厂商，也是八仙过海各显神通。提供各种各样的 AI 的服务，相关的 IM，线上的会议等等，大家都在争取更大的生存空间。

王浩泽：SaaS 企业，产品是最核心的事

SaaS 厂商，早期销售比较重要，但能否长期取胜，取决于你的产品，产品力是整个公司最重要的事。但是有很多的投资人，很多的创业者，往往会把公司的制度好坏，相对划等号，等同于这个公司的技术团队。实际上一个真正好的产品，是能够抓住用户的需求，能够跟用户一块打磨出来。

从产品的角度来说，例如 Udesk 做客服，在这个领域都拿到融资，环信、美恰、易创等，但是现在已经开始掉队了。核心的原因是需要有最本质的思考，客户为什么要从以前本地化部署的，用 RY，用到云的 SaaS 客服。本质上是因为用户的行为习惯发生了改变。开始用微博、用微信、用邮件、用 IM 等等，第一波有 SaaS 的多渠道的客服，就是客户最核心的需求。再往下，会有技术的迭代，抓住云文字类，客服机器人的机会。再往下大型的客户，会需要有 CRM，需要有 ERP 等等后面一系列的东西。一个好的产品，一定是能够越做越深的。一定要知道客户，为什么会有这样的需求，在这个需求里面，所处的整个行业、产业，有什么样的变化。

所处的环境、市场，一定要有变化，这个变化里面蕴育着机会。抓住用户的核心需求，你跟一个小规模的客户群，能够把这个东西打磨好，再推广到更大的客户群之中。整个战略规划，产品力，都是公司最核心的事情。

从销售的角度来说，最核心的还是产品。产品背后，公司运行的战略、用户体系、销售体系，不是依靠一两个高管的力量。需要不断优化整个体系，把公司建立在一个体系化之上，而不是两三个人的个人能力之上。

SaaS 类的公司，核心就两点，一是做高客单价，做大客户，二是做用户能够带来用户。销售的成本非常低，用户能够产生自我的传播效应。典型的这两种，一种大客户，另一种就是现在使用的 Zoom，用户产生很多的自传播，非常低的用户获取成本。这两方面，是 SaaS 公司获取成功最关键的因素。

对于 SaaS 公司，最核心还要考虑产品力，销售定价，客户群，和研发体系等。这些匹配的关系，不是你用什么样的高手，都能够把这个公司做成，高手也是要跟公司有非常强的匹配能力。善于做大客户的人，善于做小客户的人和善于做线上的人，不完全是一拨人。对于公司的 CEO，用什么样的人，还是要从底层的逻辑思考，要把整个公司架构打好，整个体系化做好。SaaS 的公司，对于 Founder 的能力要求，对综合的能力要求也比其他类公司要高。对人的关注度，对战略的关注度，需要提高到另一个 level 的水平上。

杨攀：请问在当前寒冬加疫情的情况下，如果是一个新的项目，各位投资人，会更看重创始人背景和项目方向中的哪些点？

王浩泽：“流氓会武术”

一个新项目，绝大多数的投资人，对以前的投资不会有太大的改变。你是否符合趋势的一个方向，你能够解决什么样的问题？

从人的角度来说，我们更喜欢“流氓会武术”。从清华北大等等一些名校的背景，有较好的工作履历和经历，会发现有一些需求没有被满足；同时创始人，中国多数的科技类企业，基本上还是靠 copy to China。从美国先做了一波什么样的东西，在中国再去做。完全原创型的，世界领先的，相对较少。上市公司里面，做到 10 亿美金以上的公司，95-98% 都是抄过来的东西。这时候中国的公司，为什么还会去投，还会发展比较好？因为中国的企业，执行力是最棒的。很多时候我们需要这帮人又有“流氓的精神”，又会“武术”，有技术。

中国科技类的企业，比较大的一项制约是中国知识产权的保护。中国的企业看重的是执行力方面，比如你是不是能够更快的做出来一些好的产品？是不是有足够强的销售能力？战略的方向是不是能够抓的足够准？不一定是最先把这个东西做出来的。后面的销售能力，产品化的能力，执行能力，战略方面比别人都要强很多，这是一个企业最核心的竞争优势了。

从人的方面，“流氓会武术”，从产品方向的方面，符合大的趋势。相对细节的东西，如我们做投资，也会看美国对标的企业，包括三四百家的上市公司，包括 10 亿以上美金的公司。从技术方面，技术成熟度的曲线，是否真正可以落地的？例如，NLP 在此之前受到了较大的挑战，但自从 2018 年年底，谷歌新的论文出来，带动了整个 NLP 的快速发展，整个场景落地化，解决问题的能力，就变得更加突出了。

最后是中国的用户。我们会和很多 CIO 和行业客户交流，他们需求是什么样？愿意付什么样的客单价？每年有多大的量？这几个方面，如果能够结合到一块，给投资人阐述非常清楚，能够搭建一个什么样的团队，解决什么样的问题，有多大的商业价值，是什么样的，花多少钱做出来什么样的东西，招什么样的人，能够把销售额达到一个什么样的程度，一年之后，融到一个什么样的 A 轮。都应该有一个非常清楚的预期，投资人投的可能性是非常大的，有好的项目，欢迎来找我们。谢谢！

TGO鲲鹏会，是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织，旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络，线上线下相结合，为会员提供专享服务。目前，TGO鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名，60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者，同时，阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀，成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

创作场景

疫情之下，企业发展应该遵循怎样的底层逻辑？