敏捷企业中的架构师生态系统

随着人们对于转型收益的认识不断提高，敏捷组织也开始变得越来越普遍。通过这一波浪潮，我们也在积极培养新一代企业架构师——他们将帮助自己的企业获得更高的敏捷水平。

然而，面对这样一种重大的文化转变，企业架构师必须首先与组织内的不同利益相关方开展协作。

很多企业架构师仍然在偷偷编写自己的“解决方案架构定义手册”，甚至想办法掩藏自己的真实意图。但现在，我们发现了一种新的趋势，越来越多的商业与企业架构团队开始携手合作，并共同参与到组织的业务优先级战略规划、项目组合管理、路线图优化、产品管理、以客户为中心型计划、敏捷项目调节以及制定面向业务的新型现代 KPI 等工作当中。

简而言之，我们正在努力培养新一代企业架构师，他们将帮助自己的企业获得更高的敏捷水平。

敏捷组织

随着人们对于转型收益的认识不断提高，敏捷组织也开始变得越来越普遍。但是，采用敏捷型运营模式非常困难，老牌传统企业的转型工作往往步履维艰。此前曾有文章对如何将常规元素引入敏捷转型工作做出明确阐述：

“传统组织是围绕一种静态且孤立的层次结构建立而成的；相反，敏捷组织的特征在于通过快速的学习与决策周期运行团队网络。传统组织将治理机构置于顶点，决策权在各层级之间流动传递；相反，敏捷组织则强调灌输共同的目标，并利用新数据为最接近信息来源的团队提供决策权限。敏捷组织能够更好地将速度、适应性、稳定性以及效率加以结合。”

这种转型涉及多种要素，且主要可归于两个宏观阶段：

1. 启发、设计与试点

2. 推广与改进

企业架构师参与的主要是第一阶段。

在这个阶段，转型起始于最高管理层的战略认知与抱负（启发）；他们据此建立一份蓝图，用以审查敏捷性如何提供价值（设计），同时通过小规模实践（试点）学习经验。实践当中往往至少要求提供一种可行的产品快速开发与迭代方式，并需要为组织提供充分的指示以引导后续设计测试。

图一所示，详尽描述了企业层级中敏捷运营模式的五个维度，分别为：

1. 目标与价值

2. 结构

3. 敏捷团队

4. 主干

5. 制定路线图与项目

首先，“目标与价值”维度应该包含明确的战略与可量化的目标，用以解释创造价值的具体方式以及所在组织如何建立起不同于竞争对手的差异性。

其次，敏捷运营模式的迭代“结构”不再来自传统的组织结构，而由多个团队共同提供——这些团队拥有围绕共同任务与可量化目标建立起的明确报告渠道。

第三，需要指定并建立采用迭代机制的“敏捷团队”，确保各个团队都拥有明确的目标以及最佳工作流程。

第四，迭代“主干”当中需要包含对于基本流程、人员以及技术的概括性要求，旨在最大程度提高敏捷性。

第五，制定“路线图”以归纳积压项目清单，并为这些项目整理出下一步优先级次序。

企业架构与敏捷组织

在之前的文章中，我曾提到企业架构与敏捷团队之间的协调，如何助力扩展敏捷框架（SAF）实现项目成功。其中也提到了企业架构师与敏捷团队如何摆脱以往的孤岛式工作环境。双方的方法应该是相互补充，而非相互冲突。企业架构与敏捷团队之间的协调，将有助于带来符合企业发展战略的成功项目。

“企业架构并不会妨碍敏捷团队，双方应该以协同方式最大程度集中精力与筹备能力，从而加快彼此工作进度。此外，这种协调也能确保各团队将敏捷性成功应用于业务中最具价值的关键部分。”

图一还详尽描述了企业架构在企业敏捷运营模式中各阶段内的意义。

首先，在“目标与价值”期间，至少需要详尽阐述核心价值流。此外，商业动机模型在确定策略、战略以及相应目标方面也能起到重要作用。在商业模式当中，这往往是发现我方与竞争对手核心区别的最佳途径。

第二，在“结构”阶段，关键价值流将由具有共同使命的各团队分别承担。我们应明确各个关键价值流/阶段中存在的能力就绪与能力缺失现状，同时明确关键价值流中就绪能力的组织单位归属。

第三，企业架构师应该被纳入敏捷团队。他们负责根据战略目标通过可量化成果确定关键性战略举措。

第四，在“主干”阶段，企业架构师可以利用其业务架构模式中的元素帮助定义需求并调节业务流程。目标价值流/阶段的支持能力，与相关应用程序及数据库关系密切。

第五，企业架构师应该将敏捷“路线图与项目”同战略计划联系起来。这些计划以关键及针对性价值流/目标及其能力就绪/缺失状况为基础。各个项目按照财务回报率与风险因素进行优先级排序。

新型企业架构生态系统

在敏捷企业当中，企业架构师需要在数字化转型计划的规划、构建与交付期间与众多不同类型的相关方开展协作。

如图二所示，我们可以通过五个步骤描述如何利用企业架构实现敏捷数字化转型，具体包括：

1. 制定目标与战略

2. 业务与企业架构

3. 制定路线图

4. 解决方案的敏捷交付

5. 绩效衡量

在每一个步骤中，企业架构师都需要与众多不同类型的相关方开展协作。

在第一步“制定目标与战略”中，企业架构师需要收集企业的目标与战略，将其传达至组织内较为基层但具有实际意义的目标与战略当中。在传达过程中，架构师可能需要与 CXO、总部战略师、业务部门经理、业务经理及/或变更经理进行沟通。企业架构师不妨以少量多次的方式建立起详尽的业务与企业架构模型，尽可能反映企业的当前状态以及自身对于预期计划的未来展望。

在第二步中，企业架构师往往需要与一部分利益相关方合作，包括客户/合作伙伴、主题专家、业务经理、变更经理、产品经理、营销人员、应用程序架构师、解决方案架构师、数据架构师、商务智能架构师、IT 架构师及/或软件架构师等。在此阶段中，企业架构师的主要目标是找到需要处理的就绪及缺失能力，从而优化战略价值流并逐步将预期的未来状态转化为现实。

在第三步中，企业架构师应该协助 CIO、项目经理及/或产品组合经理，配合财务分析师共同制定高级路线图。该路线图可以在细节上进行细分，确保后续能够顺畅交付。

在路线图选定之后，企业架构师还应参与第四步，即“解决方案的敏捷交付”。这一步中，企业架构师的协作对象通常包括客户、合作伙伴、用户、敏捷专家、业务流程专家、业务分析师、软件开发人员、IT 架构师及/或软件架构师。

最后，企业架构师应在第五步中参与指标测量，确定项目是否符合预期并最终达成目标。

对于大部分企业架构师而言，整个流程要求对企业文化进行重大转变，这也令架构师的实际工作变得愈发多样。他们需要频繁与组织内外的利益相关方开展协作与沟通。

在具体工作中，企业架构师需要了解如何与负责提供解决方案的人员进行技术性对话，并与需要进行战略变革的人员交换意见。这些工作同样非常困难。为了发挥自身价值，企业架构师必须学着适应客观环境并培养多样化心态，从而正面接受挑战。

原文链接：

https://www.cio.com/article/3397089/the-enterprise-architects-ecosystem-in-an-agile-enterprise.html