Jeff Patton 专访:实践产品思维

阅读数:2355 2019 年 11 月 23 日 08:00

Jeff Patton专访:实践产品思维

在 2019 届敏捷希腊峰会闭幕式上,Jeff Patton 指出:产品思维关注的是结果:最大化客户的成功。使产品变得优秀,是顾客看到并尝试使用我们的产品的结果,这些事情都发生在产品上市之后。产品交付只是开始,而不是结束。

Patton 解释到,我们努力打造出产品,没有什么能比看到别人使用并喜欢它们更让人满足的了:

我认识的最具满足感的开发人员都认为他们所做的工作是有意义的。而且,根据我的经验,激励团队成员最快速的方法,就是让他们站在真正用户的面前。这感觉比建造符合需求的东西或赚钱都要更好。即使它可能同时也在做这两件事。

Patton 说:“如果你是一个产品思考者,你需要知道你的客户是谁,他们将如何使用你的产品。”我们所做的一切都围绕着最大化他们的成功,这就是结果。Patton 提到,为我们带来需求的业务主管不太可能会看到、尝试、购买或使用我们的产品。他说:“我们经常忙于取悦那些希望按时交付产品的业务利益相关者或产品所有者,不能自拔。”

在 InfoQ 的文章《结果导向》中,Patton 指出,我们需要关注结果,调整我们的思维方式和流程,从而不断发布产品和服务的小变更。他建议多谈结果,并记住,理想情况下,我们希望产品能够尽可能长时间的存续。

 2019 年敏捷希腊峰会演讲结束后,InfoQ 采访了产品设计顾问、《用户故事映射》一书的作者 Jeff Patton 

InfoQ:你是如何定义产品思维的呢?

Jeff Patton:产品思维关注的是结果。

我通常会以“一个好产品的特点是什么?”来开始聊。 我们可以预测到答案。比如:简单易用、能解决问题、能让我们赚钱。我会指出,还没有人说过:按时交付、或低于预算。每个人都知道这些不是产品的事,而是项目的事。

所有可以让产品变好的事情都是在产品上市后发生的。它们是顾客可以看到并尝试使用我们产品的结果。由他们来告诉我们它解决了一个问题、或者说它很容易使用。只有在有足够多的人购买并使用我们的产品和服务后,我们才能赚到足够多的钱。这些就是结果。

我并不是说我们不需要交付一些高质量、可预见的东西,但这只是整个流程的开始,而不是结束。

InfoQ:应用产品思维有什么好处呢?

Patton:我们的事业会更成功。自我感觉也会更好。

或许,你不相信我所说的,因为我只是个顾问。不妨,我引用一下世界上最富有的人 Jeff Bezos 的话:“好的流程是为我们服务的,从而使我们可以为客户服务。但如果我们失察,这个流程就会变了样。”Bezos 没有说产品思维:他说的是我们专注于为客户服务。亚马逊的每个人都知道他指的是亚马逊的客户;不是 Jeff Bezos,不是高管,也不是他们的顶头上司。

当我们开始认为 Bezos 是一个只关心别人的好人之前,请记住 Bezos 知道他正在把顾客的快乐转化为公司花的钱——我想他也花了。当我们得知 Bezos 和亚马逊并没有花费大量的时间和金钱去担心那些他们赚不到钱的客户时,我们可能并不会感到惊讶。他们明白顾客价值是可以转换成美元的。这就是产品思维的方式。

InfoQ:如果使用以产品为中心的方法如此有益,那么为什么公司不自然而然地这样做呢?

Patton:奇怪的是,我们想为客户做好工作的自然愿望阻碍了我们的发展。

想象一下,去一家餐厅,它有一个非常好的服务员。服务员会给我们点什么菜的建议、鼓励我们点自己喜欢的菜,还有其他很多诸如此类的。服务员很周到,为我们(他的顾客)提供了很好的服务。

在业务上,通常在我们的流程中,我们努力以同样的方式为客户提供良好的服务。有时我们将客户视为业务干系人,有时则将其视为产品的用户。我们努力满足他们的需求。但是,回到餐厅服务员那里。服务员不是产品所有者,也不能决定餐厅的位置、装饰或菜单上的内容。服务员没有给菜单上的东西定价。服务员也不必担心餐厅的生存能力。服务员不是产品的所有者,他实际上是餐厅产品的一部分。

在业务上,有时好心人会转换成好服务员的姿势,尽力为那些向他们询问产品特性的人做最好的服务。而且,更糟糕的是,有时业务主管会转变成一种严苛要求的客户模式,像对待服务员一样对待员工。有时,我们都忽视了我们正在努力发展的业务,而将注意力转移到了如何快速地兑现我们对彼此的承诺上。这样做很重要,但不一定能为公司带来利润。

采取以产品为中心的姿态意味着我们总要平衡个别客户的需求和广大客户的需求——其中大部分是我们永远无法满足的。我们需要平衡客户的需求和公司服务付费客户的需求,因为我们的公司很可能是依靠客户支付的服务费来发展的。有时候,正确的答案是忽略那些对我们的公司没有太大好处的小客户群的需求。这可能会让人觉得不对劲。有时候,正确的答案是质疑利益相关者的需求,以便更好地理解它是如何推动公司向前发展的。这不仅会让人觉得不对劲,还会让人觉得有点“职业限制”。

因此,我们把谁当作我们的客户,以及我们如何选择让他们开心,都会成为阻碍。多像餐厅老板一样思考,少像服务员那样思考。

InfoQ:我们怎样才能测试或验证一个产品假设呢?

Patton:已经有很多这方面相关的文章了。比如看看像《精益创业(Lean Startup)》和《精益用户体验(Lean UX)》这样的书,关于设计冲刺的书,像《精益产品剧本(Lean Product Playbook)》。当你读这些书的时候,我的朋友 David Bland 已经出版了他的新书《测试商业创意(Testing Business Ideas)》,这本书有 300 多页,其中包含了很多测试思想的方法。这是一个流程和实践快速发展的领域。我们要做的不仅仅是“建立一个原型”。

这一切都是从暴露我们的风险和假设开始的,然后在我们整个流程中为测试这些风险和假设腾出空间。这类书籍将会给我们一些怎么才能做到这一点的想法,并采用双轨式的流程,即学习与发展同等重要,且都有助益。

原文链接:

Product Thinking: Q&A with Jeff Patton

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