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关于 To B 业务增长,我们是这么思考的|ArchSummit 闭门会

ToB 业务增长难点与解决思路经验闭门会经验分享

  • 2023-07-27
    北京
  • 本文字数:5059 字

    阅读完需:约 17 分钟

关于 To B 业务增长,我们是这么思考的|ArchSummit 闭门会

在经济不佳的当前环境,ToB 成长和创新的重要性日益突出。在这样的背景下,ArchSummit架构师峰会(深圳站)举行了一场专门针对 ToB 增长的技术交流会。在此活动中,我们探讨了各个发展阶的 ToB 企业所面临的特定增长难题,如何找寻独特的创新解决思路和策略,包括市场定位、产品定制和客户成功管理等。以下为精彩分享摘要~

精彩分享 1

首先,对于产品启动阶段,特别是在建立信任方面,我们需要自己刷脸去找客户,或者依靠销售团队与客户直接沟通,以打出标杆并建立信心。其次,产品的品类和市场也影响着 SLG(Sales-led Growth)和 PLG(Product-led Growth)的属性。SLG 更适用于需要多方协同的产品,而 PLG 则适用于小规模、单一职能的产品。第三点是,随着参与角色和决策链的增多,需要更多的沟通,而小客户则更容易通过 PLG 方式使用产品。最后,针对协同类产品,虽然它们可能很有用,但可能局限在少数人使用,因此 PLG 成分可能更高,而相较之下,对于小客户来说,不需要进行过多的沟通。

精彩分享 2

我曾创办了一家公司,我们专注于社交媒体舆情分析,并使用自然语言处理(NLP)技术。我们的 ToB 业务就是通过搜索引擎,将信息整合成报告并尝试在大公司中进行销售,初期我们甚至提供免费报告,逐渐地客户认识到报告的价值,开始为之付费。经过一段时间的技术提升,我们成功将原先需要 5 个小时才能完成的报告,最后缩短到 30 分钟,最后甚至 5 分钟。


当时的 CEO 告诉我,虽然我们可以做一个咨询公司,但他更希望我们能成为一个 SaaS 模型的公司,后来,我们做到了,成为全球最好的舆情分析公司之一。但是,我要说的是,在 SaaS 模型中,你必须确保你的用户稳固,否则你的 SaaS 模型就不能持续下去。我们成功地稳定了市场,成为客户情报调查的市场领先者。我们的 SaaS 模型已经消化了所有的信息,所有的信息都存储在我们的数据库里。只需要按一个按钮,各种报告、报表就可以出来。


但是,我并不认为这样的成功故事可以在中国复现。因为中国的市场与美国不同,中国的客户期望得到全套的专业服务,而非仅仅是一个平台。这种全面性的需求远超过我们在美国的最好客户的支付水平。

精彩分享 3

JIRA 市值曾达到 1000 亿美元,现在已降至几百亿,但我们必须承认其影响力。有一个值得我们思考的地方:JIRA 在其产品的发展中,很少有直接的竞争对手。我们观察到 JIRA 将许多 SLG 的工作推给其代理商来做,尽管看起来公司并没有参与其中,但实际上有许多代理商在做相关的工作。这也与其创始人的风格有关,他们更喜欢简单、标准化的产品,不愿意花费大量的精力在复杂的事物上


PLG 和 SLG 都是需要做的,公司可以选择偏重于其中一个。如果我们希望实现更大的增长,可能就需要自己管理相关的成本和方式。对于大型企业,他们通常会选择通过代理商来进行销售。在项目管理这个领域,因为不容易清晰地定义价值,所以更倾向于使用代理商。


总的来说,我认为 PLG 在任何阶段都可以实施,但现在还没有找到完全依靠它就可以支撑收入的产品。SLG 在早期启动时对自己有帮助,而且看起来无法避免做大客户,特别是在有多角色协作、多角色使用的情况下。

精彩分享 4

我认为目前金融行业在技术和交付能力上还存在许多问题。尽管我们已经在努力奋斗了 20 多年,但金融客户的生产系统和核心生产系统中仍有 90%以上的部分使用过时的技术,这使得推动金融行业的现代化进程变得缓慢且困难。


要解决金融行业的现代化和增长问题,除了技术的持续提升外,企业还需要重新定位市场,寻找更有效的增长模式。当然我们也面临着金融行业发展中的几个关键问题。


首先,我们渴望在产品中实现授权收费,并获得收入,但目前还没有实现这一目标。其次,我们的企业和产品定位存在问题,导致增长困难。在解决增长问题时,我们尝试着从大的市场转向小的市场,但在实施中遇到了困难。后来,我们的老板借鉴了制造业的概念,希望我们能像制造螺丝钉一样,做一项特定的事情并覆盖全球。因此,我们决定将银网云平台、银管平台和运维平台进行虚拟化,并尝试借鉴他人的成功经验。


我们的发展经验表明,核心的产品定位对于组织和技术的变革非常重要,虽然并不是唯一解决办法,但是在应对增长难题时至关重要。我们曾经在云龙初期带领团队开发了类似飞书和钉钉的产品,但后来发现难以推广。后来逐渐精简产品,保留了企业网盘功能,并将其重新包装为政务云盘。这一举措取得了成功,在广东省范围内取得了广泛应用,并有望未来一到两年覆盖整个广东省。

精彩分享 5

定位非常重要,我们企业从初创走到现在,虽然我们还未进入成熟期,但是已经非常突出了。首先,我们公司的定位是商用清洁机器人领域第一名。我注意到机器人行业在早期,大多数产品都是展示型的。虽然它们能动,但其实并不能真正实现日常工作的需要。


我们是第一个从展示机器人中走出来的公司,我们决定将产品做好,然后,我们开始遇到了各种实际问题,比如环境复杂,机器人不能识别和处理各种不可预见的障碍,甚至像吸管和纸片这样的小东西都会给我们的机器人带来困扰。


我们公司在初创期选择了一个非常有意思的技能,即通过算法大幅提高清洁效率。我们优化过的机器人一小时能清理 800 至 1200 平方米,这远远超过人的效率。


当我们进入成长期,我们的机器人已经可以在工业场景中连续工作几天。但随着扩大规模,我们发现维护成本也等比例上升。尤其是当客户增加了机器人的使用量后,故障率上升,但经过我们的女里,这些问题都被解决了。


最后,我们发现这种成本降低并不是由于我们的机器人替代了人工,而是因为机器人的协助。我们的系统能够在物业经理巡逻时,发现需要清洁的房间并报告,然后物业经理就可以继续他们的工作,不需要再跟进。这就导致了一个惊人的结果,原来需要三个物业经理的地方,现在只需要一个,大大节省了成本。


我们也思考过我们的机器人系统是否应以 SaaS 模式出售。当我们的机器人销售出去后,我们是否应该将服务以 SaaS 模式随机器人一并销售。最后,我们决定不采用 SaaS 模式。


我们的视角是,既然硬件已经销售出去,我们应该在硬件内增加增值服务,客户会很容易接受并愿意支付。买固定资产的决策非常简单。我评估硬件的价值,再考虑包含的增值服务,我们可以接受某种程度的议价决策。采购和 IT 部门可以快速做出决策,因为他们知道设备可以立即使用。


但是,如果我们让业务部门评估 SaaS 的决策,他们会要求技术部门一起评估,需要考虑许多复杂的因素。我们的机器人销售出去时,我们提供增值服务的方式是,你可以支付额外的费用来开通这个服务。我们不会单独售卖 SaaS 服务。


总的来说,定位非常重要。如果你在一个领域是第一,就有很大的说服力。我们不想与整个行业竞争,我们只是抱着我们的第一名产品出发,然后直接销售。因此,我们认为在初创期和成长期,我们需要找到一个定位。当产品成熟,并普遍被使用时,如果客户不使用我们的产品,反而是他们的问题。

精彩分享 6

就部署还是 SaaS 会增长得更快而言,我是这样考虑的。在讨论企业服务的软件时,我们会把它们分成三类:一是与核心产品有关的,即与核心生产系统有关的;二是辅助生产系统的;三是平常工作、生活以及工作流程协同的工具。对于这三类,越接近外圈的,越类似于传统的财务系统和 CIM 系统。例如,我们的产品就在这个最外面的圈子。我们不直接帮助客户创造收益,而是间接地提供帮助。而像虚拟化这种技术,就不同了,它至少处于第一或第二个圈子,与生产系统有直接关系。但是总体来说,无论在中国还是全球,越大的企业就会有越多的合规、安全和数据等问题需要处理。我觉得大部分的这个软件产品,特别是像现在我觉得就售部署的场景要求都会很高,特别是大做中大客,在中国做小客基本上做不出来了。

精彩分享 7

关于处理用户需求成本太高的问题,我们采取的价格区分策略,这样的处理方式是基于实际情况的需求。比如,国内的一些公司等向我们咨询是否支持某项服务时,我们坦然回答不支持。而当海外分销商咨询同样的问题,我们不能直接说不行,因为他们有大量的潜在客户,他们是全球医药行业的头部。


这里逻辑是,一旦我们满足了他们的需求,其他的医疗机构也会效仿,因此我们必须满足他们。我们会采取所有必要的措施来支持他们。而在中国,要实现如此高的要求,特别是在大中型客户中,对小客户的要求基本无法满足。然而,我们为提供服务的理由很简单,因为我们能以三倍的价格出售我们的产品。


精彩分享 8

现在我们的大环境确实面临挑战,我认为整合是一个很好的方式,无论是在行业竞争中还是产品推广中。举个例子,我在前端实施中使用了代理商的推广策略。虽然有更便宜的选项,但我选择了代理商的产品,因为他们提供了更多的资源和空间,能够将产品推广得更广更远。这类似于政务网盘的概念,通过合作伙伴的推广,整合各方面的资源,让产品得到倍数的放大效应。在我们的行业中,我认为这是一个关键的点,通过整合资源来实现产品的成功推广。

精彩分享 9

在我的观点中,如果客户对我们所提供的服务的核心竞争力不感兴趣,那说明我们的服务对他们来说并不是必需的。即使我们在产品和服务方面做得再好,在客户看来,这也是我们应有的水准。


在我们的内部,我们都会有营造一个故事。我们会告诉产品经理们这个故事,让用户了解我们的理念和方法。这也是我们项目成功的关键。我们要能根据客户的需求,给他们提供合适的产品和服务。


另外,我们做产品时,经常会被客户的需求所驱动。尽管有时候这些需求看似不合理,但我们还是会尽力满足他们。在这个过程中,我们也面临着一些问题。例如,我们需要判断一个项目的性质,我们需要为客户提供哪种服务。


最后,搞定大客户相当重要,在我们的经验中,我们发现在金融行业有很大的增长。我们有大约 700 个目标客户,目前已经有一百多个。我们的主要问题是如何解决客户的选择性问题。在过去,他们可能会选择华为、华商,但现在我们也有我们的优势,我们有我们的产品定位,我们用全公司之力把头部银行等一些大型企业纳入我们的服务范围。一旦客户对我们没有选择性的顾虑,剩下的就是销售操作、服务以及产品的可靠性等问题。这些都不是主要问题。

精彩分享 10

在我的经验中,了解并满足客户的需求至关重要。一次,我向一位客户解释了我们产品的各项优势,他提出了一些关于安全稳定性的问题。我很奇怪,这些都是我们在过去一年解决过的问题,然后,我向他展示了我们最新的解决方案。但是后来发现,他们并不买账。最后我才了解到要真正满足他的需求,我了解到他在向上级汇报时的需求和困扰。


客户跟我关系比较好,坦白告诉我,恰恰是我们我们的产品稳定性强,五六年不需要更换,这让他在第二年没有什么可以向老板汇报的。于是,给了他新的解决方案。从这个案例中,我明白了要成功推销 To B 产品,我需要站在客户的立场上,解决他们的关键问题。这些问题可能并不会直接向销售人员或解决方案提供者表达出来,但是一旦找到并解决了这些问题,客户就很容易被搞定。

精彩分享 11

在我看来,我认为想要在国产领域的立足,除了研发之外,确保我们的产品在目录上有位置至关重要,没有目录位置,没人会来帮我们。这是门槛,而且是硬门槛。举个例子,如果我们有 300 人研发预算,如果这还不够,我认为我们可以削减 50 个人,然后把这些资源投入到进入目录,这是我们必须要做的。一旦进入目录,我们可以从一些边缘的创新项目开始,比如销售方面的改进,使我们的应用一体化交付,这是好的,没人会否认在目录里的合规性。

精彩分享 12

To B 发展很困难,有一个关键原因就是定位,这其中就包含了 SLG 还是 PLG,其实在这个 AI 行当里面还真需要 SLG,并不是个 PLG 可以搞定的。CEO、CTO 都必须亲自走出去,与客户进行深入交流,推进产品。


我们也曾尝试了多个方向,但真正能够稳定带来现金收入的成功案例并不多。当然也有例外,也有客户主动找过来的。例如,某市公安局就对我们的技术有强烈需求,他们需要能够在海量人群中快速找到可疑人员的技术。我们在这个领域取得突破后,客户对我们的产品非常满意,这使得我们的业绩大幅增长。这就是一个 PLG 案例。

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2023-07-27 11:171650

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