软件工程师如何成长为高级员工

软件工程师可以通过帮助其他团队、专注于业务驱动的工作以及建立牢固的关系来提升他们的影响力，David Grizzanti 在 InfoQ 波士顿开发峰会的演讲《你的职业满足之路：高级员工成长的支柱》中表达了上述观点。他补充说，成长可以来自于指导他人、设定文化规范、战略性思考以及基于激励你的因素设计职业道路。

在职业阶梯上攀升时，软件工程师有时会感到陷入困境，Grizzanti 说。他们可能在同一职位上待了很长时间，或者觉得他们正在从事的项目没有足够的影响力。

Grizzanti 提到了一个摆脱困境的解决方案，即在你的团队之外建立联系并提供帮助：

当我在 Comcast 工作时，我们有一个开源项目办公室。他们想要构建一个工具来衡量我们的开源贡献。我看到了机会，于是借出自己的一些时间帮助他们，这对我而言是小事一桩，但对他们来说却很复杂，因为当时他们团队中没有任何软件工程师。这种伙伴关系为公司和我本人都创造了价值，因为我获得了新的同事和组织内支持我工作的伙伴。

为了增加你的影响力，Grizzanti 建议选择与业务成果相关的问题，并在构建过程中沟通这些成果。如果你看到它如何影响客户并真正推动客户增长，这就会是展示进展和专注于有价值成果的好方法。

人们陷入困境，无法晋升到下一个职位，是因为他们没有继任计划，Grizzanti 说。他建议不要自己掌握所有王牌，而是通过赞助、指导和辅导来提升他人。

高级员工或重要员工做的事情非常模糊，反馈慢，而且常常不可见。这涉及到很多没有权威的影响力的工作，Grizzanti 说。成功是自我指导的；没有人真的能告诉你接下来该做什么。他建议尝试找到早期的胜利果实，使你的影响可见，并与组织目标联系起来。

转向新公司的一份新工作可能是一个挑战，Grizzanti 说。由于不同组织动态的差异非常显著，他建议先观察后参与，建立背景和建立关系。

当你晋升时，战略性思考变得更加重要。Grizzanti 建议选择与公司和/或目标相关的问题，并将技术决策用商业术语来表述，因为推动业务成果真的很重要。

关于文化，Grizzanti 建议设定你自己的规范。他举了如何审查代码、如何对待反馈、如何达成共识和应对冲突的例子。这不仅为你的同事，也为与你合作并可能尊重你的其他工程师设定了基调，他提到。

文化是一个乘数；高级员工角色是一个杠杆点，你可以利用你的影响力来放大像心理安全和包容性这样的价值观，Grizzanti 提到。他建议确保你在这些领域树立好榜样，并且让自己平易近人。

Grizzanti 建议人们应该设计自己的职业路线图，并尝试找出激励他们，让他们快乐的事情，他说。他建议与其他工程师交谈，可能是比自己高一级的，以及在不同公司和像 QCon 这样的活动中的人们，看看他们的日常工作是什么样的。

InfoQ 采访了 David Grizzanti，讨论了衡量成功和开始新工作的问题。

InfoQ：高级员工或高级工程师如何衡量他们的成功？

David Grizzanti：对于高级员工和高级工程师来说，成功超越了传统的指标，如代码行数或关闭的工单。在这个层面上，影响力是通过你的工作产生的连锁反应来衡量的——你如何提升你的团队，塑造技术战略，并推动长期的业务成果。衡量这种影响力需要结合定性和定量的方法。

 

通过观察三个关键领域，可以全面捕捉高级员工或高级工程师的成功表现：

 

项目和技术成果：这包括他们参与的项目直接结果、技术解决方案的质量以及他们影响的系统的整体健康状况。

组织和团队影响力：衡量他们对周围人的影响——指导其他工程师、改进流程和培养技术卓越的文化的进展。

业务和战略一致性：这评估他们将技术决策与业务目标联系起来的能力，推动创新，并为公司的长期愿景做出贡献。

 

虽然这些领域是通用的，但具体的指标和成功证据将根据工程师的主要角色或原型而有所不同。

InfoQ：你开始新工作时做了哪些事情，结果如何？

Grizzanti：不同组织动态的差异非常显著，所以我的方法是先观察后参与，建立背景，并在最初的 30、60、90 天内建立关系。

 

此外，我将学习方式定位在初学者心态上。初学者心态指的是以开放、渴望和无成见的态度来接触一个主题，就像初学者一样。它意味着愿意用新鲜的视角看待事物，不让过去的经验和知识影响你的判断。

 

如果你在开始一份新工作时拥有 15 年或 20 年以上的行业经验，很容易就会陷入专家的角色。然而，每个公司都是独一无二的，花时间了解构成公司的独特人物、文化和技术是非常有价值的，不要过早地发表过于强烈的意见。

原文链接：

How Software Engineers Can Grow into Staff Plus Roles