市场研究尤为重要

这两个案例都说明产品的模糊前端阶段工作缺失，没有进行足够的市场调研，比如没有走向目标人群去了解他们真正需要什么样的产品，什么样的功能对他们是有价值的。

绝大多数完成研发和生产却无法达成市场预期的产品都是因为前期的市场研究和可行性分析没有做好，这也是产品经理所要完成的基础工作。
国内排名靠前的几大运动类App，如Keep、咕咚、悦跑圈，都在前期进行了充分的研究，找到人们的真正需求，才取得成功。比如悦跑圈CEO梁峰开发产品前做的第一件事，就是带领团队花了三四个月的时间，混迹各大跑步聊天群，他们发现，跑步群里有三个话题是聊得最多、最热门的：第一是晒跑步轨迹，第二是有漂亮的美眉穿着漂亮的衣服在拍照，第三是跑步者在风景如画的马拉松赛道拍照。

因此用过这些APP的用户都会发现，除了运动功能外，“晒”占了很重要的比重，当然，“晒”的目的是多种多样的，有单纯的“晒”，也有商业目的的。不管是哪个原因在“晒”，这些App都把握住了这一强烈需求。

转型

最后来说说当时应该做的转型。

产品类型： 运动手表为主的智能穿戴设备。
用户画像： 爱好运动人士。
目标市场： 扩大大陆市场。

为什么大陆是一个好市场？就全世界而言，当人均GDP达到5000美元时，健康运动将成为高频需求；人均GDP达到8000美元时，健康运动将成为一国发展的支柱型产业。

在2013年，我国的人均GDP为7050美元，截止目前，2018年人均GDP为9770美元，虽然健康运动产业还未成为我国的支柱型产业，但也是一个非常大的市场。
这一转型是否可以做？应该如何做？
我们来做一个较常用的SWOT分析：

优势： 有丰富的GPS运动产品相关经验，有低功耗产品的经验。
劣势： 作为ODM，没有足够的大陆客户；2C，没有自己的营销和销售渠道。
机会： 国民收入提高，人们越来越重视运动，跑步爱好者越来越多。有外部资源可以利用。
威胁： 来自原本不是竞争者的苹果、三星等都有智能手表方面的产品，其品牌效应导致成为巨大的威胁。

通过分析，营销渠道短缺是最大的不足，有必要通过借助外力，也就是机会来弥补自己的不足，因此采用WO策略是最佳的选择。

具体做法是，与外部公司进行战略合作来达到营销的目的，同时在京东和天猫商城来进行产品的销售。

那么在合作方面，拥有众多用户的悦跑圈和咕咚等运动App所在的公司便是最佳选择。

悦跑圈和咕咚从2010年后至今一直都是国内运动类App的头部企业。

Keep目前活跃度排名甚至更靠前，但是最初是以健身课程为主，后续才加入的户外跑。

咕咚最开始就有自己的硬件产业，以手环为主。

悦跑圈在2015年年初的时候仅有两家公司的手表产品接入悦跑圈App，而到今天很多常见的智能穿戴品牌都已经与悦跑圈完成了数据的接入，剩下的如华为和苹果等则是因为想构建自己的生态圈而未进行融合。

用著名的4P理论来综合说明产品的营销：

Product产品

产品需要具有心率测量和GPS功能，同时围绕这两个数据做出运动统计和课程的服务。外形要美观，即使做不到惊艳，也要力求不平庸。

Price价格

非突破式的创新产品，且品牌不具备优势，在没有大量忠实用户支撑的情况下，渗透定价是更好的选择，以价格优势获取更多的用户。

Place地点

电商是最好的销售渠道，节约销售成本，且受众更符合电商这种销售模式。

Promotion促销

合作的运动App内的广告曝光；
用产品和部分资金赞助各个马拉松赛事，进一步提高曝光度；
达到某项运动目标或活动指标赠送手表或折扣购买手表；
App内发布手表使用心得的动态，达到一定的标准（比如点赞或评论数量等），免费赠送产品，这方面可以参考各大社交平台的大V带货方式。

App的用户都是运动人士，因此App就已经完成了筛选的工作，所做的任何促销都可以做到精准定位。

由于渠道问题，与悦跑圈等的战略合作是至关重要的，也许合作的谈判过程没那么容易，但是毕竟企业的目的都是利益，有共同的利益则可谈。

对于公司：虽然单品利润被分割，但是不一定会比ODM形式的利润更低，而销量却更容易有所提升。

对于运动App公司：有合作或广告的收益，为用户提供了免费的产品，调动了用户的积极性和进一步促进了用户的粘度，有了粘度后还可以减少其它如华为等具有完整生态的公司抢夺用户的风险。

所以合作是双赢，只是需要合理的利益划分。

接下来，运动手表打头阵，有一定的客户积累之后再逐渐推出其它有关于运动健康的智能穿戴设备，以这样的抢滩战略方式来占据更多的市场份额。

转型虽然会有阵痛，但是最终应该会有比现在更好的结果。

本文转载自公众号程序视界（ID：programmer_sight
）。

原文链接：

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创作场景

就这样，我曾任职七年半的公司解散了（三）