近年来 OKR 的概念逐渐火热，不过很多人对 OKR 是有认识误区的，会错误认为这是 KPI 的升级版本，也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR？我们如何用好 OKR？InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章，揭开 OKR 的神秘面纱。
OKR 写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。
OKR 对齐基本上是按照年度和季度开展的，而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐，这个过程还交织了目标的制定和协作，对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来，设定出具有挑战性的目标。这个过程是非常复杂的，所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了，我在实践中应用了很多可视化方法、引导技术、教练技术来辅助目标的达成，并取得了良好的效果。我将在这个章节和后续的部分，逐一进行介绍。
OKR 对齐的过程中最基本的做法是先做“组织 OKR”对齐，然后是“团队 OKR”对齐，最后是“个人 OKR”的对齐。
OKR 对齐是 OKR 应用的一个难点。对齐不仅仅只针对“目标”和“关键结果”，过程中还要对实现过程进行讨论和确定。
OKR 的制定和对齐中，传统上基本都是要有“拟订 - 沟通 - 修正 - 确认 - 公示”的过程，里面会存在大量的沟通和等待。
- 组织 OKR
组织 OKR 来源于公司的管理层，是由 CEO 带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。
这个目标基本上主要做的是向下对齐，即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐，主要是和使命、愿景、战略做对齐，即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的，当然组织 OKR 也不存在水平对齐的说法。
组织目标草拟确定后，应该组织中高层管理者制定各自的团队 OKR 目标，然后各中高层对齐后，进行修正产生正式的组织 OKR。完成后，可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的 OKR。
- 团队 OKR
组织 OKR 确定后，各团队要开始拟订自己团队的 OKR，团队 OKR 是要做垂直对齐和水平对齐的。团队 OKR 是有层级的，有大团队（类似一般企业中的部门），也有小团队（3~10 人左右的），团队之间要做依次的对齐。
团队的垂直对齐，是“继承”上层的 OKR 的过程，同时提出自己想要的 OKR 目标；同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐，通过向下级团队 OKR 和个人 OKR 对齐的过程中，将好的目标归纳或者纳入团队 OKR，实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。
团队也有水平对齐，可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队，也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标，当然也有“被依赖”的关系，这都是“水平对齐”需要考虑的。
团队 OKR 拟订后，团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认，确定正式的“团队 OKR”，并向团队成员公布。
- 个人 OKR
个人 OKR 同样存在垂直对齐和水平对齐的。
个人 OKR 是 OKR 体系中的最终端节点，所以这里说的垂直对齐，主要是指向团队目标看齐的过程，这个过程也是双向的，除了要“继承”团队目标，也要提出自己的具有想法的目标。
个人 OKR 中也有水平方向的，除了正常的协作，也有“兴趣”和“关系”驱动的协同工作。
需要注意的是，任何一个层级的 OKR，都是有“承诺型 OKR”和“挑战型 OKR”的。
个人 OKR 草拟后，要和团队领导者进行一对一的沟通，确认出最终的个人 OKR。
OKR 的制定、追踪和复盘，周而复始的进行，在组织中应该逐步的建立这个节奏，这是组织的心跳，也是以 OKR 为核心的组织的管理骨骼，任何时候都应该坚持，当这个被组织熟悉后，会让管理成本大幅下降。
从组织 OKR 到个人 OKR 这个过程，如果是传统的方式进行，持续的时间和过程都比较久，效率也是及其低下的。我在使用中会通过不同形式的 OKR 共创工作坊来完成繁杂的沟通和修正过程，最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人 OKR。
“OKR 花园”和“OKR 锦标赛”是我常用的共创工作坊。不同的工作坊有各自的适用前提，也有各自不同的乐趣。
OKR 画布是我在工作坊中常用的工具，如下图所示。
当然，这种从组织、团队到个人的依次顺序制定，是比较符合传统管理方式的一种 OKR 制定路径。实际执行中，有很多不同的做法存在。
我们看看其他的方式：
- 《OKR 工作法》中介绍的一种是：
首先通过全体员工反馈期望的目标，由专人收集并整理出最受欢迎的意见。
然后由 CEO 发起，所有高管共同参加，不超过 10 人的会议。每个高管准备 1~2 个目标。
会议中通过讨论、辩论、争论、投票排序、做决策这样的顺序，制定出组织级的 OKR。
- 《这就是 OKR》中介绍的一种是：
高层领导通过头脑风暴设定公司顶层的 OKR，确定后并传达到每一位员工。基于公司的 OKR，各团队开始设定各自的 OKR，并在会议上进行分享。在对团队 OKR 讨论一周后，各团队参与者与同伴分享自己的 OKR，然后和管理者进行一对一的协商后加以确定。
- 《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中介绍的是一种 CRAFT 流程。
Create 创建：小团队起草组织 / 团队 OKR；
Refine 精炼：提交给整个团队，通过研讨会进行刷新；
Align 对齐：识别依赖关系，联合定义 KR；
Finalize 定稿：把 OKR 提交给上级进行批准；
Transmit 发布：沟通并发布 OKR。
你在实践中是如何来做的呢？
作者介绍：
杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）
延伸阅读：
深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱
深入浅出了解 OKR（二）：使用 OKR 带来的 7 大收益
深入浅出了解 OKR（三）：好的 OKR 这么制定
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