本文要点
由于文化上的冲突，产生了许多误解。
敏捷的采用需要文化的转变。
了解不同的文化类型、行为和沟通风格，可以帮助推动者和团队制定更好的执行策略。
“弹出式”团队的概念是一种新兴的模式，即保持团队在一起，并作为一个整体继续下一个项目。
如果多文化团队能够超越容忍并消除他们之间的差异，承认他们的多样性，找到更好地相互融合的方法，那么他们就能达到相当高的执行状态。
世界上不同地区的人对敏捷表现出的观点是：要么它非常合适，要么它是一种障碍。David Spinks 和 Glaudia Califano 正在环游世界，以探索民族文化对敏捷采用的影响。
在旅途中，他们发现了许多文化上的微妙之处。例如，他们发现在南美洲，建立长期互利的关系是一种核心信念。他们将这一点与在美国和英国的情况进行了比较，在美国和英国，人们认为即时利润是非常重要的。这些信念对供应商开发团队和客户产品所有者之间的动态关系有很大的影响。
他们旅程中的另一个例子是，在亚洲文化中，决策更多地是由共识驱动的，因此，让产品所有者成为唯一的决策者，是需要进行重大文化转变的。
Spinks 和 Califano 在旅途中学到的一点是：环境是关键。一套仅在一个团队中取得成功的实践和技术，并不意味着它们在其他地方也能取得成功。对他们来说，他们的旅程强化了持续学习的重要性，并建立了一套广泛的工具和可选方案，可以在不同的环境中尝试。
David Spinks和Glaudia Califano，是敏捷培训师及教练，他们将在2019年的敏捷希腊峰会上发表关于敏捷的演讲。InfoQ 就文化如何影响敏捷采用、如何处理沟通风格的差异、弹出式（pop-up）团队的优势和挑战、以及如何建立多文化团队，采访了他们。
InfoQ：是什么让你们决定环游世界，去拜访那些采用敏捷工作方式的公司呢？
Glaudia Califano：我在荷兰的一个荷兰/意大利家庭出生并长大，现在在英国生活工作，在日常生活中，我真的注意到了文化差异。2013 年，我在英国从 Scrum Master 的角色中退了出来，去秘鲁教了半年英语，每周在幼儿园工作一次。在秘鲁工作及与当地家庭一起生活，让我再次接触到了在不同文化中的工作。特别一点的在于，家庭对秘鲁人来说是一个非常重要的概念，我注意到他们倾向于把家庭的需求放在个人的需求之前。建立关系非常重要，而且通常是建立在信任的基础上。我记得在幼儿园工作的第一天，课间休息时，所有的孩子都跑出了教室，跑到了市场上。一想到那些孩子可能有危险，我就吓坏了。不过，我很快就放心了；这些家庭都在市场上工作，他们都会互相照看孩子。我感觉到了一种高度的社会意识和共同的社会责任感。我无法摆脱这样的想法：我在秘鲁时所经历的这些文化行为与敏捷思维和价值观非常吻合。这也引发了我做更多研究的想法。
David Spinks：和 Glaudia 一样，我也是一个充满激情的敏捷主义者，并且也是一个热衷于旅行的人。我和 Glaudia 是在同一家公司担任 Scrum Master 时认识的。她告诉了我她的想法，然后我们继续讨论了世界上不同地区的人们是如何表现出敏捷工作方式似乎既适合他们又阻碍他们的行为的。例如，拉丁美洲人非常注重人际关系，并且很开放。相比之下，亚洲人往往比较保守。
虽然我们在这方面进行了一些研究，但我们找不到任何一个人，他曾经出去过，并对这一领域进行过直接访谈和实地观察。所以我们决定自己去看看，开始一段旅程来回答这个问题：“民族文化如何影响敏捷的采用？”。
InfoQ：文化是如何影响敏捷采用的呢？
Spinks：首先让我们谈谈我们所说的文化。文化是由许多因素组成的。除了国籍、职业、年龄、性别、政治信仰和社会经济背景之外，还有许多其他因素对我们个人的文化有贡献。此外，组织还形成了自己的企业文化。人类的行为和互动方式是其文化的结果，而这些行为不可避免地影响到敏捷工作方式在实践中的实现。
Califano：为了指导我们的跨文化研究之旅，我们借鉴了语言学家和跨文化专家 Richard D. Lewis 创建的 Lewis 模型的很多方面。该模型的数据来自 5 万名参加住宿课程的高管，以及 68 个不同国家的超过 15 万份的在线问卷。此外， Lewis 在他的职业生涯中有过在许多不同国家生活和工作的经历。他确定了以下三个不同的类别，它们不是基于国籍或宗教的，而是基于行为的：
Linear-active（线性活跃型）：以任务为导向、高度组织的规划者，他们通过一次只做一件事情来完成行动链，即最好是按照线性来组织议程。
Multi-active（多元活跃型）：情感丰富、健谈和冲动的人，他们非常重视家庭、感情、人际关系和作为一个人所具备的通用的东西。他们喜欢在同一时间做很多事情，不喜欢严格的日程安排。
Reactive（被动型）：善于倾听的人，他们很少主动采取行动或展开讨论，他们喜欢先倾听并确立对方的立场，然后对其作出反应并形成自己的观点。
值得注意的是，Lewis 模型是相对的——不同文化背景的人会表现出这三种类型行为的混合体；问题只在于每种行为的支配力如何。从国际范围来看，北欧国家和美国呈强线性活跃型，西班牙、意大利等拉美国家及南美国家呈多元活跃型，而日本、越南和中国等远东国家则具有很强的被动型。该模型是一个活的艺术品，并随着全球视角的变化而定期更新。
我们确实在世界各地看到了共同的挑战和模式。不过，我们也观察到了 Lewis 所描述的文化类型之间的差异。举几个例子：我们在阿根廷拜访的公司和团队似乎对试验很满意，他们真正接受了客户协作的敏捷价值，而不是合同谈判。团队并不害怕提出想法，但需要额外的注意力以确保他们的专注性。
在英国，我们确实有“泰勒式”管理实践的传统。但为了增强团队的能力，为了让敏捷要按预期工作，必须放弃这种学习方式，这可能是一个挑战。英国也是最“个人主义”的国家之一，人们喜欢在自己的专业领域工作，往往专注于自己的职业发展。这确实使协作更具有挑战性。在亚洲的部分地区，我们看到了团队的高度协作。在日本，使用的是 mod 编程，员工对公司非常忠诚，他们很少跳槽。在被动型的文化中，不丢脸是非常重要的。声誉是关键，这会使试验和增量交付变得很可怕。
Spinks：我们还发现经济因素也会对其产生影响。我确信，一些公司非常富有，以至于他们变得很自满；没有改革的紧迫性，浪费也是可以容忍的。他们只是侥幸幸存了这么久。在发展中国家和小公司里，他们必须更精简，以适应不断变化的环境。
在人的层面上，当我们谈论到发展中国家时，人们要养家糊口，他们几乎没有福利国家那样的安全网。在许多地方，对失败及失败后果的恐惧在人们的行为中扮演着重要的角色。
InfoQ：在不同文化中，你们看到的沟通风格的主要差异是什么？我们要如何处理这些差异呢？
Spinks：作为一名英国人，我从来没有意识到我们受到编码语言的影响。例如，我们说“嗯，有趣……”，而实际上是在暗示“这是个愚蠢的想法”。或者，“我回头再和你谈”，当然我们没有这样做的打算。Glaudia 来自另一种文化，她更习惯于人们说出自己的想法，说出自己的意思。还有一种文化，就像日本的，在这种文化中，很多交流都是非语言的，是通过肢体语言和没有说出口的东西进行的。
处理这些差异的第一步是建立理解。我们可能会看着别人，认为他们古怪或难以相处，因为他们的沟通风格和我们的不同。但是，如果我们建立起了理解，那么我们就能更好地相互理解，学会更好地沟通。
Califano：在某些文化中，人们的社会生活和职业生活是紧密相关的。这会对沟通风格和沟通方法产生影响。例如，在南美的某些地区，我们发现人们更喜欢面对面的交流。即使公司给员工提供了在家办公的选择，他们仍然还是想进入办公室。他们觉得同事是他们“家庭”的一部分。在更加“个人主义”和以事实为基础的国家，社会生活和职业生活是分开的，人们很少就问题与同事分享观点。在个人和职业界限更加模糊的文化中，人们对情绪的处理更加谨慎。人们不想伤害他们的朋友和“家人”，但这可能会影响回顾性讨论会议。
**Spinks：**意识到这种敏感性，可以让推动者调整他们回顾的形式，例如，使用隐喻、匿名收集数据、或者在避免情绪化的同时专注于某件事的事实。在另一个例子中，我们遇到了一位来自菲律宾的 Scrum Master，他已经搬到了日本，日本文化中隐藏着很多情绪。她第一次使用了快乐、疯狂、悲伤的回顾形式，结果造成了灾难性的后果，因为她的团队不喜欢使用情绪化的语言，不愿敞开心扉。她意识到了自己的错误，开始，停止，继续下一次，从而引导了更开放的讨论。
InfoQ：弹出式团队的概念是怎样工作的？它们的优势和挑战是什么？
Spinks：在敏捷中，我们提升团队的稳定性。长时间呆在一起的团队有更多的机会去学习与他人融洽相处，了解对方的长处和短处，并达到更高的执行状态。但事实上（这当然也是我在公司的经验），随着项目的结束和需求的变化，团队会被解散，团队成员也会被调动。“弹出式团队”的概念是让一个团队尽可能长时间地在一起，并且将他们作为一个整体一起向前推进。因此，当参与的项目或客户结束时，与其解散团队，不如让他们继续呆在一起，一起推进下一个项目。
我可以看到，最主要的挑战是找到合适的人，他们不仅要有高超的技能且愿意不断学习，而且还要能够很好地适应且有适当的平衡能力来处理他们所面临的任何问题。
Califano：有趣的是，我们看到弹出式团队的概念在世界各地已经独立出现了。例如，我们在新加坡和英国看到了不同的公司采用这种模式。弹出式团队的优势在于，他们可以快速上手，知道自己能做什么，不需要经历新团队聚集在一起时的形成阶段，也不需要考虑如何才能有效地协作。
我们听说世界各地都缺乏人才，要想真正找到人才并激励他们，让他们留在同一家公司，是一个挑战。在某些文化中，这可能更具挑战性，例如在我前面提到的那些本质上更“个人主义”的文化中。
InfoQ：建立一个多元文化团队需要什么？
Califano：要回答这个问题，我必须先介绍一些背景知识。文化差异带给了我们创造价值的最大潜力。它们开阔了我们的视野，并影响了我们集体的意识、我们解释事物的方式、我们做决定的方式以及我们执行想法的方式。多元文化团队的广阔视野为我们提供了丰富的材料来创造创新的方法及克服复杂的挑战。
然而，研究表明，在许多情况下，多文化团队比同质团队表现得更差，在某些情况下，他们表现得比同质团队更好。Joseph J DiStefano 和 Martha L.Maznevski 开展了一项研究，以确定什么是区分表现差和表现好的人。他们在 2000 年发表的论文《全球管理中用多元团队创造价值》（Creating Value with Diverse Teams in Global Management）中得出结论，多元文化团队有三种模式。
破坏者：低信任度、具有消极的文化成见的多文化团队，“团队”决策由经理或正式领导在团队成员之间并没有真正讨论的情况下做出。结果：性能低下。
平等者：团队认为自己做得很好，但是，这些团队为了使过程更顺利而压制文化差异，反过来又压制他们在想法和观点上的差异。结果：平庸。
创造者：这种团队明确承认、接受和培养他们的文化差异，并将这些差异融入到团队过程的各个方面。团队成员尊重其他成员的技能。结果：团队能创造高价值的产品并能快速上市。
为了建立一个像“创造者”一样的团队，关键不在于团队的构成或技术技能，而在于他们如何理解、融入和利用他们之间的差异。
Spinks：对我来说，这一切都是为了建立理解和同理心。
在他们的论文中，DiStefano 和 Martha L.Maznevski 谈到使用“映射（Mapping）”、“桥接（Bridging）”和“整合（Integrating）”这三个原则来创建高价值成功的多元文化“创造者”团队。团队客观地承认他们的差异和他们所产生的影响。通过有意识地映射这些差异，团队能够逐步理解并欣赏这些差异是如何影响他们的团队合作的。接下来，团队要找到一些方法来弥合沟通上的差距，这些方法要明确地考虑到其中的差异。最后，在整合过程中，团队基于这些想法来管理成员如何参与并解决他们的差异。例如，团队中的某个人可能来自某种文化，在这种文化中，人们不太敢说出自己的想法，习惯于服从权威人士。那么，举例来说，在 Sprint 回顾或 Sprint 计划活动中，他们可能不愿意敞开心扉，说出他们的想法。在这种情况下，匿名收集信息或允许人们结对讨论可能是一种调节性适应。
所有这些都有一个共同的目标，即改进协作，以便团队能够交付最有价值和最高质量的解决方案。
InfoQ：你们从敏捷之旅中学到了什么？
Califano：我对公司向我们敞开大门的慷慨程度感到惊讶。巧合的是，我们从阿根廷出发的同时，敏捷联盟的董事会成员都决定来布宜诺斯艾利斯参加一个早餐会议。我们被允许加入，并遇到了很多伟大的人。第一家邀请我们参观的公司是布宜诺斯艾利斯的 10 棵松树（10 Pines），被称为“la empresa sin jefes”（这家公司没有经理）。第一次看到了真正的自我管理，这给我留下了深刻的印象，也为我们接下来的旅行奠定了基础。
Spinks：在我们的旅程中，我们从世界各地的敏捷团队正在做的所有很酷的事情中学到了很多，从实践 Holacracy 的组织，到使用精益变更管理技术（Lean Change Management techniques）的组织。世界上有着丰富的知识和经验，有太多的知识和经验需要全球社会相互分享和学习。
最后，我们认识到采用敏捷方法本身就是一种文化转变，无论是什么样的民族文化都很难做到这一点，但通过消除文化障碍和实施文化适应，敏捷可以在任何地方取得成功。
参考
受访者介绍
Glaudia Califano 以不同的身份参与团队合作，从促进研讨会到与团队深入“战壕”。这包括为组织提供关于敏捷实践、方法、框架和工具方面的指导，以便成功地让所有人都参与进来。多年来，她获得了敏捷领域的知识和经验。Califano 是一名专业的 Scrum 培训师（Scrum.org）、ICAgile 授权讲师、Kanban 认证培训师（AKT）、DevOps 认证培训师（DOI）、 LEGO® Serious Play®认证推动者及 Lewis Model 跨文化培训师。
David Spinks 的专业经历涵盖了多个行业的角色：敏捷培训师、敏捷教练、Scrum Master、Kanban 服务交付经理、团队领导者和软件开发人员等，涉及过金融、电子商务、社会住房和教育等领域。他是 Scrum.org 的专业 Scrum 培训师、Lean Kanban University 的 Kanban 认证培训师以及 ICAgile 授权讲师。
原文链接：
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