本文要点

解放结构 (LS) 能够建立心理安全感，促进同情和信任
解放结构是一个很好的创造性地解决问题的工具，因为它能够吸引并解放每个人，从而产生更多的思想和观点
解放结构关注任何会议的以下五个微结构，从而增加参与度：邀请、参与的组织方式、群体、时间分配以及空间的安排
解放结构非常适合敏捷，它提供了30多种方法，通过单独使用或合并使用几乎可以实现几乎任何目的
解放结构促进多样性和包容性，因为这种结构促进尊重，让每个人的声音都能被听到，并彻底颠覆平常的群体内部动态

介绍

我们都参与过毫无成果的会议。你知道的，就是那些在邀请函中没有议程或目标的那些会议。在这样的会议中，高地位的人不停地谈论或争论，而其他人却尽量坚持着不打瞌睡；在这样的会议中，大家想趁着没人注意浏览浏览社交媒体。或者像我参加的许多会议一样，与会者公开打开笔记本电脑工作，完全不知道周围发生了什么。

会议不一定非得是这样。基于复杂的研究以及我们对成人学习和动机的了解，解放结构专门被设计来让每个人参与，释放每个人的声音，并为人们生活中的挑战（和机会！）提供创新的解决方案。点此网站阅读更多关于解放结构的内容。

多年来我一直在Capital One公司使用解放结构，我担任过Scrum大师，scrum大师经理，以及本地、区域和部门级别的敏捷教练。我发现解放结构的影响远远超出了会议室本身。它是变革的有力工具，可以增强参与度和凝聚力，同时产生意想不到的良好结果。

建立茁壮成长的团队

解放结构有一点我特别喜欢，那就是你有机会置身于一群充满活力的人组成的会议室，里面充斥着热情洋溢的讨论声。这是我参加过的解放结构会议的常态。你会听到笑声，会看到人们坐在椅子上稍微前倾，而且最终你会得到出乎意料的好结果。人们让会议充满活力。他们也感到与工作及与彼此之间的联系更加紧密。这反过来又使他们更愿意且能够在未来一起工作。壁垒得以打破，连接得以建立。记得一位工程经理曾对我说：“在我们一起参加这个研讨会之后，我无法再忽略Shawna的电子邮件了！”

以上这些都是经常使用解放结构的结果，因为解放结构彻底颠覆了通常围绕权力的动力学，比如：听谁的，最终什么想法要摆上台面，谁可以投票等等。解放结构不仅产生了很好的效果，而且还促进了团队的弹性和同事情谊。

有时，解雇我们不认同的人很容易。也许我们会告诉自己，这些人不够努力，不够聪明，或者不了解业务。或许我们将他们视为某种威胁。但解放结构可以让你与其他人进行建设性的对话——你可能从未与他们交谈过，你可能不了解或不喜欢他们——但正是在这种互动中，你可以发展对新观点的同情、尊重和开放。没有任何工具可以强迫敏捷、创造力或尊重出现——但在这点上解放结构比我所知的任何其他方法都做得更好，因为它为这些可能性打开了大门。

参与

解放结构使我们能够在各种主题上进行丰富和相互尊重的对话。它不需要单方面的对话、将其他人排除在外的小组讨论，或者每个人都努力使自己听起来很聪明、看起来很好。例如，由于内向者对待信息的方式，他们常常感到被排除在讨论和决策之外。作为下属的人（如女性、POC、初级员工、远程员工等）也经常发现其声音要么在谈话中被漏掉，要么被忽略。

解放结构的设计明确考虑到了人的参与和赋权。从开会邀请一直到空间、时间、参与和控制手段的利用方式，解放结构都创造了一种促进安全感、包容和多样性的体验。因此，人们常常愿意将自己更多的内在能力、技能和知识带入到谈话当中。

我曾为大约30人的技术领导活动提供支持。我们刚刚完成了Triz，我们游戏式地探讨了如何使我们最紧迫的某个问题变得更糟糕，以此来发现我们存在哪些坏习惯。会议结束后，其中一位技术经理来找我说，“我觉得我们终于谈到真正的问题了，”迈克向我袒露道，“之前我们不得不假装一切都很好，但现在我感到充满希望，因为我们要谈论的是真正重要的事情。”说真话需要勇气，而解放结构恰好可以创造一个讲出真相的空间。

尤其适合敏捷

敏捷的一个基本假设是，我们是复杂系统的一部分、未来是不可预测的。在这种假设下，最好的方法是进行小型实验——绘制出我们行动的影响，通过反复试错逐渐了解我们的环境。这需要个人的投入和参与，否则为什么要承担风险？敏捷也需要一定的误差容忍度——如果你不愿意承受失败，那么人们将继续坚持那些尝试过是正确的东西，从而使创新受阻。

当我们在敏捷环境中使用解放结构时，我们将鼓励相互尊重的交流，增加会议室中不同的观点。创造力其中一种定义便是综合不同想法的能力。难怪，想法的多样性将产生更多更好的想法，以及更多的创造力。正如我已经提到的那样，让人们被倾听、被看见和被尊重会促进信任。而信任将促成更大的心理安全感——这正是团队真正需要的优势。

我曾带领团队使用一个名为W3的解放结构进行回顾。在练习中的问“什么？”阶段，团队列出了一连串使人觉得困难重重的事情，例如优先事项、验收标准和故事变更等问题。他们感觉就像处在俗话所说的鞭打结束的时候。而在“那么又怎样？”的阶段，我邀请团队解释他们从之前的Sprint中收集的数据，其中一位工程师说：“你知道吗？我们总是要处理变更和不确定性——我们需要有敏捷流程来解决这个问题。”她的这一发言成为了一个转折点，团队从感觉上的受害者变成了流程的掌控者。我喜欢这个的还有一点是我不需要谈论自组织原则，或指出产品和团队之间的紧张关系，甚至不需要提出有力的问题。因为该团队已经使用了解放结构进行了自我教育。

软件开发是一项艰难的工作，按照计划和预算进行软件开发更加困难。因此，当我看到高管和经理做出一种“假的敏捷”时，并不感到惊讶。就此而言，我的意思是项目式的思考和前期就定下需求和截止日期，即使团队正在迭代地进行工作。很多合理的商业理由都能让你保持控制的幻觉（假装你知道什么时候要做什么，或者假装提前几个月你就知道客户想要什么和市场需要什么）。但通常这是一种错觉，这种假装会造成我们失去透明度，失去坦诚的对话，失去敏捷，而这意味着你将丢失从小的、有价值的实验中学习并回应市场的能力。

而解放结构颠覆了“我只关心数字；请告诉我我想听的”这种沟通。这是因为解放结构会有意识地加入所有声音，邀请人们以新的方式去想象成功，从新的角度思考问题，并倾听那些我们通常会忽略的人的担忧和见解。

生成更有创意、多样化的解决方案

在团队中使用解放结构的成果之一是提高员工工作效率和参与度。例如，我们公司刚刚举行了一个活动，活动中人们的主要抱怨是他们疲惫不堪。他们之前是如此敬业，如此投入，以至于他们丝毫没有感到无聊或想去做其他事情，所以他们才需要时间休息。

这一成功的秘诀是让与会者掌控会议内容。假如你想了解意图如何在你的系统中流转。你可能会认为这很大程度上需要某个人使用大量带有网络图的幻灯片来解释每个步骤。并且我已经看到很多公司都在采取这种方式，花上几个小时听别人说话，最终记住的东西却没有多少。研究显示，三天后人只能记得不到10％的幻灯片内容。因此我们决定尝试另一种方法：一种叫做转移和分享的解放结构。对于过程中的每一个“块”，都会有一位知识专家就他们所在的领域进行八分钟的讨论，内容包括亮点、主要部分和最大挑战。

与会者被分成小组，从一个主题专家轮换到另一个主题专家：内容包括八分钟的谈话、八分钟的提问，然后转到下一组。我们在约90分钟内完成了整个过程，所有的领导者在每个阶段都能与一些主要参与者进行面谈。因此他们有机会真正听到代码行层面的观点和担忧。领导团队对正在发生什么有了更深刻的背景知识，而且现在他们知道了自己的领域之外的人的名字和长相。事实证明这很重要，因为它为整个组织建立了更多的理解、同理心和信任。这反过来减少了指责，使更多的问题以合作的方式得到解决。

解放结构总共有30多个，所有这些都可以单独使用或合并使用（一个解放结构的输出作为下一个解放结构的构成要素），来改善会议质量。你必须相信，放弃控制的幻觉实际上会让你获得更好的结果——就像敏捷一样。

开始使用解放结构

解放结构网站拥有你开始使用时所需的所有信息，包括分步说明。还有一个叫Liberating Structures的应用程序，它有很多和网站相同的信息，还有许多简单的排序和搜索方法。

我建议你从以下这两种结构开始，因为它们几乎可以适用于任何会议：即兴网络和1-2-4-All。你可以使用即兴网络来准备即将进行的讨论。例如，如果你们要讨论团队工作清单的优先级排序，你可以问，“还有什么至关重要的事情我们没有谈论？”提问应该大胆和稍微宽泛一些（以增加想法的多样性），即使问题有点诙谐也没什么坏处。给每个人一分钟的时间来给出一个答案（提供纸和笔——以便于他们写下答案）。然后邀请所有人与其通常不互动的人合作，并让每个人花一分钟时间互相给出答案。两分钟后，让每个人找到另一个伙伴并重复以上动作，然后在两分钟后，再与另一个伙伴一起重复这个练习。鼓励人们不断改进其答案。你可以盘问“你听到了什么让你感到惊讶的内容？”或者“你听到了什么必须分享的内容？”。

如果要跟进此讨论（或启动关于任何主题的讨论），你可以使用1-2-4-All。再次，从一个生动有趣的邀请开始。你可以和几位同事一起完善该邀请。你可以尝试以下类似的问题，“要达到我们的目标，需要把什么事情放到待办工作清单的顶部？”花一分钟静静地写下来。这一分钟对于内向者来说很重要，这样他们就可以整理自己的想法，对于外向者来说也很重要，这样他们才能在动嘴之前先动动脑。一分钟后分组，两人为一组，花两分钟分享你们的想法。你们可以澄清和改进自己的想法，专注于其中一个想法，或者想出一些新的想法。如果你的团队很小，那么你可以在一个小组中分享想法。如果是在一个更大型的场合中，请四人分为一组，并花四分钟来讨论每个想法。你可以这样询问：“谁的想法需要让整个房间都听一听？”从一个小组走到另一个小组，写下你听到的内容（不需要每个小组的完整报告——只需要记录重要或不同的内容来进行分享）。最后你可以问：“还有谁的想法需要我们听一听？”以捕捉那些被忽略的声音。

结论

解放结构是让团队发现自己声音的好方法。为实现这一点，解放结构要求我们创造性地思考我们正在发出的邀请，以及颠覆会议中的已成常态的权力动力学。更好的提问能产生更好的答案。意外的提问能产生意外的结果。分享权力不仅可以解锁更多团队所知道的内容，而且可以向他们发出自己被倾听、被看见和被尊重的信号。解放结构是一套很好的工具，可以发展团队中的参与和认同，并产生更好的结果。因此我鼓励你试一试。

作者介绍

Greg Myers的背景包括软件开发、产品和工程管理、研讨会/培训设计和支持、领导力和团队辅导。他喜欢将我们所熟知的软件交付与我们正在学习的团队成功方式联系起来。Myers在国家、地区、地方和内部级研讨会和会议上都谈到过解放结构。目前他正在研究Blender和3D打印，Myers也是一位狂热的陶艺家、太极拳爱好者和一位即兴和正念的学徒。你可以在演讲者页面和Linkedin找到他。

原文链接：

Power to the People: Unleashing Teams through Liberating Structures

创作场景

解放结构：释放团队能力