深入浅出了解 OKR(九):OKR 和 Scrum 共舞

发布于:2020 年 4 月 14 日 07:00

深入浅出了解OKR(九):OKR和Scrum共舞

近年来 OKR 的概念逐渐火热,不过很多人对 OKR 是有认识误区的,会错误认为这是 KPI 的升级版本,也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR?我们如何用好 OKR?InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章,揭开 OKR 的神秘面纱。

作为熟悉敏捷的高手,你也许已经发现 OKR 在很多方面和我们熟悉的 Scrum 有非常多的理念和做法高度重合。

现在可以拿出一张纸一支笔,尝试自己做一下分析,有多少是类似的,有多少是有不同的,有什么可以做融合,然后再看看和我的分析有多少差异。

Scrum 的困境

  • 在使用 Scrum 的时候,我们会经常碰到如下的挑战吗?
  • 团队只聚焦功能和任务,而不关注价值
  • 产品发展和公司战略脱节
  • 团队总是忙于紧急的事情,重要的事情优先级很低
  • 团队对价值认可不直接,需要 PO 做转化
  • 产品的结果(Output)难以说明白,只能通过进度的衡量
  • 团队一直进行开发,团队的成果(Outcome)难以衡量,取得的效果道不清说不明

问题来自于哪里呢?我们看看下图,核心要回答几个问题:

  • 战略落地为什么会是瓶颈?
  • 产品和特性的敏捷解决了什么问题?
  • PO 的位置在哪里?
  • 团队向上看的视角触达的层级是哪里?

深入浅出了解OKR(九):OKR和Scrum共舞

大部分团队都是“近视眼”,视角都被限制在了“产品”和“特性”层,使得团队对于业务不熟悉,对战略不清楚。产品和特性层级的敏捷,只能解决交付问题,提升产品的响应能力,但业务层级的敏捷,非常难达到。大部分的 PO,都是“产品设计”角度出发,是“产品设计师”和“产品管理者”,都很难触达战略,做到真正的“产品拥有者”。

如何破局呢?好的 PO 可遇不可求。使用“规模化敏捷”框架,看起来能够触达,但是挺复杂,学习成本和部署成本很高昂。我在实践中使用 OKR 来解决问题,将 OKR 和 Scrum 做融合一起使用。

共同的文化诉求

企业文化是组织的价值观和行为准则,是企业创始团队的思维模式和认知模式的浓缩体现。它绝对不是公司贴在墙上的一些标语,文化角的一些口号,其背后隐藏了组织大量的深层假设,管理体系和流程,以及人事关系。

OKR 和 Scrum 对企业文化的要求上有很多的一致性,比如价值驱动,透明公开、自下向上、以人为本、精神激励、内驱为主、信任授权、允许试错、学习成长等。这个是 OKR 和 Scrum 可以融合的基础。

OKR 和 Scrum 的融合

适应性是 OKR 系统的核心特征,OKR 做为源自管理 2.0 时代的工具,却很好的适应了管理 3.0 时代的要求,而 Scrum 的核心特征也是适应性。

在很多行为方式上,OKR 和 Scrum 也有非常多的相似性,比如:

  • OKR 和 Scrum 都需要团队进行高频沟通;
  • OKR 按周、月、季度来进行计划和跟踪,Scrum 按照迭代来进行,都需要形成“节奏”;
  • OKR 和 Scrum 都需要进行“复盘回顾”;
  • OKR 和 Scrum 都对优先级有近似偏执的关注;
  • OKR 也有精益的影子,比如 OKR 一般情况下,目标不超过 5 个,每个目标的 KR 不超过 4 个,有没有看到 WIP?

从这个角度来看,OKR 和 Scrum 是完全可以融合来使用的:

  • 角色融合:OKR 教练和敏捷教练、ScrumMaster 是完全可以融合的;
  • 会议 / 仪式融合:OKR 的 OKR 中常用的复盘会,可以和评审会和回顾会进行融合;
  • 产出融合:年度 OKR,季度 OKR 的目标可以和 Backlog 融合;

当然,融合不仅仅是 OKR 到 Scrum 的,我们在 backlog 中常用的优先级排序,我在使用时,也会借鉴到 OKR 中,对 OKR 的目标进行优先级的划分。

我们在敏捷中常用的 MVP 版本划分方式以及用户故事的拆分方法,也会借鉴到 KR 的制定中,使得 KR 制定更合理。

OKR 和 Scrum 共同使用,相当于建立了大小迭代。大迭代是按照季度(一般来说 12 周)进行,小迭代按照 1~2 周进行。季度规划可以非常明确的提出短期目标和结果,以便于大家的聚焦和小成就的积累。

深入浅出了解OKR(九):OKR和Scrum共舞

这样的好处还有很多,我们再看看 OKR 结构。

OKR 的目标和关键结果,有没有类似我们说的“用户故事”和“验收标准”?

对于组织 OKR,是我们说的“Epic”,目标是 What,关键结果是 How,回答了用户故事的 Why。

对于团队 OKR,目标是特性需求(Feature),关键结果是“版本标准”,回答了用户故事的 What。

对于个人 OKR 而言,目标是用户故事(User Stoy),关键结果是“验收标准”,回答了用户故事的 How。

当我们按照季度、月度和迭代这样的结构运行时,发现团队慢慢的发生了很多变化,对价值的理解更深刻,对业务和产品的支持更主动。

当然,OKR 和 Scrum 的融合还有很多操作技巧,我也还在努力的不断探索更加高效的方式,同时限于篇幅不再过多描述,如果对这个话题感兴趣,可以和我联系。

融合使用的收益

OKR 和 Scrum 共同使用,最直接的收益就是迭代目标非常清楚,版本目标和成果展现也不用再纠结。由 OKR 驱动,价值可以直接穿透到个人,上达到 CEO,增加团队业务价值理解的深度和广度。

OKR 的可见性好,根据我的经验,当你想谈论整个公司层面的目标或部门层面的目标时,OKR 工作得非常好。当你想谈论每日、每周、每两周一次的工作重点项目时,更敏捷的 Scrum 方法非常有效。换句话说:OKR 呈现了整体蓝图,Scrum 给出了实现路径。

产品和特性交付的敏捷,对整体来说收益还是偏低的,是局部的敏捷,而且公司高层并不太关注,研发层级很少能和高层进行直接对话,让他们理解敏捷的含义和价值。借助 OKR,敏捷的局部力量转为企业层面的,尤其是绩效能力的提升,会使得中高层全部关注。OKR 的聚焦和短周期特性,还能促成业务敏捷的达成,当团队的交付能力稳定,并且团队成型后,OKR 能让组织形成“指哪打哪”的强大能力。

所以,作为敏捷教练、ScrumMaster、PO 的你,如果有机会可以推动 OKR 的开展,那更好了,可以突显成效,放大业务成果;如果组织和团队已经在使用了,那更要想办法介入,和敏捷更好的融合,促进目标和交付的双重成功。

作者介绍:
杨瑞,资深敏捷教练,创业教练,埃里克森认证教练,连续创业者,复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验,China DevOps 社区的核心发起人,国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师,管理 3.0 讲师。(微信:OscarYang)

延伸阅读:
深入浅出了解 OKR(一):揭开 OKR 的神秘面纱
深入浅出了解 OKR(二):使用 OKR 带来的 7 大收益
深入浅出了解 OKR(三):好的 OKR 这么制定
深入浅出了解 OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同
深入浅出了解 OKR(五):如何让 OKR 真正落地
深入浅出了解 OKR(六):复盘是 OKR 的强大引擎
深入浅出了解 OKR(七):OKR 导入,如何让组织和团队高效使用
深入浅出了解 OKR(八):OKR 的催化剂:持续性绩效管理 CFR

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