评价社区经理的绩效

在一个开放型组织中，像社区经理这样的特殊角色，考核起来是有点难度的，尤其是和其他一些岗位比起来，因为其他岗位都有明确定义好的绩效指标、工作目标和输出结果，而社区经理没有。回顾我过去六年的工作经验，我跟我的上司紧密合作，就我的工作目标和内容保持共识，力求做好一名社区经理，让自己所扮演的角色发挥最大的影响力。

在《哈佛商业评论》的《管理难以衡量的绩效》一文中，Red Hat 的 CEO Jim Whitehurst 讲述了如何敏锐地发觉那些难以衡量的工作结果给组织带来的价值。这篇文章的主旨引起了我的共鸣，因为我正在思考我在 Opensource.com 担任的角色。我知道不是每个人都在 Red Hat 有和我一样的经历，但我想来分析一下 Jim 对于绩效评估的观点，以及我的做法。

衡量难以衡量之结果

首先，Jim 谈到了如何衡量难以预测的结果：

衡量某些人的工作结果，不是像数数他们写了几个小插件这么简单，而要看他们如何管理一个团队，如何影响他人或帮助他人更好地合作。这些工作应该如何评估？

在我担任的 Opensource.com 社区经理角色中，我没有直接管人。我们有内部团队，有社区主编团队，还有一般的贡献者团队，我的工作是在这些团队之间担任一个“影响者”角色。我没有直接的行政权力给某人下命令。但是我的领导风格能很好地融入这种角色，我经常会提一些对社区有利的任务和目标。我努力向大家解释长远利益在哪里，为什么我请求大家做的这些事情，可以帮我们获得这种长远利益。

举个例子，我们会给我们的社区主编们提供社交媒体方面的培训。我们召集一个一小时的视频会议，在会上分享一些我们正在使用的最佳实践和技术，教会我们这些关键的贡献者如何在社交媒体上把他们的影响力发挥到最大。那些与会的人们获得了重要的经验，学会了如何利用社交媒体来履行网站的使命。我无法强求所有的社区主编都参加，但那些参加的人，着实从中获得了巨大的收获，因为在会上，我们分享的都是过去几年中，我们在运营Opensource.com 的各种社交媒体帐号过程中所获得的知识和运用的策略。

像这样的培训会，你如何衡量它的影响力？我们没有时间每天去关注每个社区主编的社交媒体帐号，看看他们在干什么。实际上，我们观察参加培训的人数，然后持续监控那些社交媒体相关的数据（粉丝数、互动程度、转发数、访问流量）。经常使用社交媒体的人都知道，要衡量它带来的影响，取决于你想通过它达到什么目标。衡量一个社区经理影响社交媒体的能力，结果很难预测。

事实上，社区经理做了很多社交媒体以外的琐事。他们和社区的成员有很多互动，而这些成员一般很难去跟踪他们在干什么——这就是为什么我们一定要找到衡量社区经理影响力的方法。我的上级和我都认识到，很多一对一的互动——电子邮件、Twitter 帖子、私人短信——是很难在日常工作中记录下来的。所以我们把精力放在更宏观的目标上，比如招募新的社区主编，或把新的作家介绍到我们社区。我的责任就是把那些日常琐事，体现到我们更宏观的目标上。

和上司达成共识

Jim 在文章中也谈到了如何和自己的上司达成共识：

我们认为有一件事很重要，就是必须确保下属和上级之间，就社区经理的职责和工作结果预期达成共识。

我和我的上司用两种机制来完成这个目标。首先，我们俩每周会进行一次面对面的会谈。在这个会上，我可以随意地提出问题、关切、目标，或亮出一些新的创意。我的上级也会提出一系列他希望核实的事情来讨论。更重要的是，我们会利用这个机会来讨论那些有挑战性，或者需要调整的目标——这类目标比你想象的多。有时候，这就好比我们俩在读一本书，我们需要确认我们读的是同一章节，然后共同翻到同一页上。

第二种机制是，我们每周会跟整个团队开一个会，讨论未来 30 天、60 天、90 天的计划。我们用这个机会来讨论中长期的目标——这些事情经常由于我们平时工作繁忙而无法完成。我们为我们想完成的事情，比如编写一个新的资源网页（想想“ Linux 是什么”），设定合理的目标和期限，我们利用周会来核实进度，共享我们的成果，并且做出调整。

给大家一个“达成共识”的例子，我想记录下我的工作时间都花在哪里。我经常会在各种开源大会上演讲，或者参加 Raleigh-Durham 区的本地会议。我上司和我开玩笑地谈起——要给我配备一个 GPS，倒不是为了记录我每时每刻的行踪，而是想从中看出我作为一个社区经理，一共做了哪些事，去了哪些地方。你很难用常规手段从社区经理身上获取这些信息，比如绩效评价。

整年内我们记录了前面所说的 30 天、60 天、90 天的目标的执行情况，用于评价绩效。这样做可以更容易地回顾那些中长期目标是否达成，从而更宏观地来评价绩效。

抓住机会

我想讨论的最后一个问题，也是我为什么如此尊敬我的上司的原因。Jim 写下了他最后一条观点：

管理者关注机会，而不是整天在那儿算分数。

对于我这个角色来说，这个观点非常正确。但是，虽然我和我的上司相处有几年了，我直到最近才意识到这一点。

在庆祝完 Opensource.com 成立五周年后，我有机会仔细回顾过去几年中的成就和我担任过的各种角色。我意识到我的上司总是在寻找下一个机会，用一种鼓励的方式，推动我去探索，去执行。

就在最近有个例子，是关于一个我跟了将近一年的项目。我们曾经讨论了很多关于更新 Opensource.com 网站的导航方式的事情。整个团队觉得旧菜单已经完成了这个网站的最初使命，那就是组织好有限的几个领域的话题（商业、教育、政府、健康、法律和生活）。随着 Opensource.com 网站的启动，我们进入了很多其他领域，比如开放硬件、人道主义自由和开源软件（HFOSS）、DevOps 以及其他很多——修改旧菜单，塞些新代码进去不是那么简单的。要改变很难，不是吗？

几个月来我们一直致力于更新网站架构和导航，思考着我们要如何去适应当前的内容和未来的需求。我和我的上司讨论过很多次，最后，这件事情的重要性就成了讨论焦点。我成功地向我的上司展现了一个机会，而他也一直鼓励我追求必要的变革，并且和自己的团队一起做出正确的决策。

Jim 谈到了管理者应关注机会——在我身上，我觉得这非常正确。多年以来，我也学到了，作为下属也要有勇气去呈现他们看到的机会，这样他们的上司才能进一步去评估这些机会。如果你有持续改进的想法和创意，别害怕，大胆说出来。

如何衡量社区经理的影响力？

衡量社区经理的影响力，没有放之四海皆准的法则。Jim 就是想表达这个观点，他写道，“某些人能给我们的组织和我们参与的社区带来影响力，而传统的绩效评价打分则漠视了这种影响力。”

不变的只有变化本身。如果下属能意识到这一点，和上司步调一致，那么到年终评价绩效的时候，得到出色的成绩也不要吃惊。为什么？因为持续的沟通是至关重要的，给像我这样的人自由度，让我决策一线的事情，可以使一个开放型组织茁壮成长。那些一对一的会议真是好时光啊，我从中获得了方向、解释，甚至信心。

在设定目标的时候，不要好高骛远。我们那些定下 30 天、60 天、90 天目标的会议，是非常灵活的，当我们有了更宏大的目标，我们一边走一边调整。在做出这些调整时，积极地开展讨论，定下合理的团队目标和绩效评价手段。灵活性、沟通和协作是公司能蓬勃发展的关键。

本文由作者 Jason Hibbets 发表在 Opensource.com 上： Measuring the performance of a community manager 。经授权，在 InfoQ 中文站翻译共享。本文在 Creative Commons BY-SA 4.0 许可证下发布。

感谢郭蕾对本文的策划。

给InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作，请邮件至 editors@cn.infoq.com 。也欢迎大家通过新浪微博（ @InfoQ ， @丁晓昀），微信（微信号： InfoQChina ）关注我们，并与我们的编辑和其他读者朋友交流（欢迎加入 InfoQ 读者交流群）。