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数智化转型,营销是好的切入点但不是终点

  • 2022-12-08
    北京
  • 本文字数:6822 字

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数智化转型,营销是好的切入点但不是终点

经济环境的不稳定性,使得企业“把钱花在刀刃上”的意识越来越强。在面对数字化转型这道“必答题”时,这种意识表现在越来越多的企业会优先选择投产比更高的场景,寻找储备和投入间的平衡点。而营销数字化,正是那个“切入点”。


一方面,营销是大多数企业业务中的重要模块,以往的数据基础较好,转型门槛更低,效果更容易量化;同时,营销一边连接供给,一边连接需求,更易于未来向两侧扩展数字化成果。


在最新一期的 InfoQ《超级连麦.数智大脑》中,智行合一创始人/CEO 肖利华(肖博)表示,在其接触的企业中,90%以上都会优先从营销场景入手进行数字化转型。因为企业转型一定要让老板看到阶段性成果,数智化是一个长期工程,如果投入 3-5 年都没效益,事情就无法进一步推进。


但他同时还强调,营销只是一个切入点,并不是终点,更多领先企业还在基于大数据洞察做新品研发、做柔性快反。换句话说,企业数智化转型,不能有明显短板,一定要根据不同阶段去调整优先级和策略。


肖博是原阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁、阿里研究院院长,也是清华大学博士后、中科院管理学博士、多所知名大学客座教授,并且还曾在特步、雅戈尔、ZARA 等多家企业有过丰富的从业经验。左手理论,右手实践,是他创办“智行合一”公司的底气和决心。


在他看来,数字经济的大幕已经拉开,企业在其中不能只做看客,而要尽早行动,躬身入局。“管理学大师彼得.德鲁克说,管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,验证不在于逻辑,而在于成果。所以,企业应该先走出去,不断突破自身的边界;先干起来,然后不断迭代和优化。”


本期 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》,由智行合一创始人/CEO 肖利华(肖博),对话极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳(Kevin),和 InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴,探讨企业如何从营销场景入手,实现“智行合一”。内容有删减,感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”或“InfoQ 视频号”观看直播回放。

从阿里离职创业,看中了什么市场机会

InfoQ:今年您从阿里云离职创办了“智行合一”,可以分享一下背后的初衷吗?


肖博:我毕业于管理信息系统专业,曾经在雅戈尔、特步、ZARA 等多家传统企业有过多年的工作经验,从战略到品牌、商品企划、设计、开发、采购、生产,线上线下电商、人力资源、财务等各个业务模块都有涉猎。


在阿里巴巴新零售事业部期间,我主要负责线上线下的新零售业务,赋能零售各行业进行数字化转型;后面在阿里研究院,又负责面向政府、金融、制造、零售等所有行业的研究。在这个过程中,我们看到了各行业的差异化,并且做了一些理论探索。


所以,为什么会创建“智行合一”公司,其实也是希望能够把过去这些理论和实践的经验结合起来,帮助各行各业实现数智化。

InfoQ:在现在这样一个时间点选择创业需要很大决心,您看中了什么机会?


肖博:首先,我觉得生命在于不断折腾,这是第一原动力。


其次,现如今数字经济时代大幕已经开启,在巨大的不确定下,企业必须更快地动态感知环境变化,源源不断地去设计研发新品,更深入地了解消费者需求,需要更柔性化的供应链板块,从外到内、从端到端构建敏捷的组织形式,从而响应各种各样的需求。这意味着,各行各业都会加速数智化转型。


其三,从改革开放到现在 40 多年,这期间我们的经济经历了快速发展。但是,今天大家为什么会焦虑,就是因为增速慢下来了,市场进入存量的博弈阶段。对于企业来说,必须不断寻找新的增长动力,寻找新的业务增长曲线、组织增长曲线和技术增长曲线。


第四,科技迎来寒武纪时代,云计算、大数据、人工智能、物联网等技术,经过多年发展和积累,基本上都已经到了窗口期。我们认为,此时此刻,这个时代,就是为我们准备的,如果我们再不跳进去,可能就会错失一个大好的机会。

InfoQ:“智行合一”是一家什么样的公司?


肖博:在中国市场,实际上没有比较大型的咨询公司、软件公司和运营公司,因此背后蕴藏着巨大的需求和机会。所以,我们对“智行合一”的定位,一句话总结,就是一个集咨询、软件、运营为一体的大型科技公司。我们的愿景,是希望能够成为全球数智化转型的首选伙伴,长期陪伴客户成长、成功;我们的使命,是让商业更高效、更智能。


我们的目标客户主要有三类:第一类是各行各业的头部品牌企业,比如雅戈尔、波司登、安踏、特步、蒙牛、飞鹤等等;第二类是致力于成为头部企业的高成长新锐品牌;第三类是包括福建、广东、浙江、江苏、山东等沿海地区的产业集群、产业带和产业互联网平台。

InfoQ:企业在数字化转型过程中,既有共性问题,也有差异化问题,智行合一在服务客户的过程中,怎么考虑这些不同因素?


肖博:这跟医生给病人看病很像,在掌握了医药知识之后,通过望闻问切,才能对症下药。


每个企业都是独特的,对我们来说,首先要基于通用的情况和规律,总结出一套方法论,这个方法论会涉及一些共性问题,包括战略、品牌、研发、制造、渠道、营销、服务、供应链、组织等等;然后,根据每个企业不同的情况,比如所处的行业特点、所处的发展阶段、具备的基础能力等等,用实践指导理论,最后得出更适合企业自身的解决方案。


数智化战略制定,要“站在月球看地球,站在未来看现在”

InfoQ:企业转型往往要从战略开始,那么,数智化转型的战略应该从哪些方面着手制定?需要注意什么问题?


肖博:企业转型从战略到业务、组织、技术、运营,各个环节缺一不可。


从战略角度来说,首先要对市场环境、行业趋势有洞察,要顺势而为,必要时还要借助外脑。企业不能只局限在自己内部,要去做端到端全链路的诊断,否则很容易造成断点、堵点、卡点。


举例来说,现在年轻人的消费行为都在线化了,但企业门店、商品、组织、生态、服务、协同如果都没在线,你就很难触达消费者。这意味着,企业的增长路径、增长动力都要根据这些变化重新规划。


但是,很多企业在制定战略的时候,组织能力又往往滞后于规划,导致很多事情无法落地。比如,企业知道会员运营很重要、线上线下打通很重要、知道柔性供应链很重要,但是并没有专门的人对这件事负责,这样的问题非常普遍。


再者,即便企业战略、组织都准备好了,但是系统如果还是原来的烟囱式的系统,是一座座孤岛,那业务也是跑不起来的。所以,企业一定要去建数字高速公路,以前很多工作的落实是靠经验驱动,未来世界要靠流程、数据、算力、算法去驱动。

InfoQ:企业在这个转变过程中,面临的普遍挑战有哪些?


肖博:我们在给企业提供咨询服务的过程中,发现经常会有一些误区:第一,只关注企业现阶段的需求,很少关注企业未来 5-10 年的目标,成果导向比较少;第二,只关注本企业、本行业,很少关心外面的世界,或者其它行业的最新实践;第三,用传统的调研方式做战略,只关注有利因素,忽略不利因素。


所以,我们经常会告诉企业在制定战略的时候,一定要先“跳出行业看行业,跳出企业看企业”,然后再“跳进行业看行业,跳进企业看企业”,要“站在月球看地球,站在未来看现在”。


此外,现在 90%以上的企业所做的数字化,事实上都是信息化。二者的区别在于,信息化偏向于事后记录,包括入库、销售、回款等各种各样的单子,都是记录下来,然后就没有然后了。


数智化不一样,它要求企业关注大盘、关注行业、关注竞品,如果企业上下、内外不协同,中间是一堆的烟囱和孤岛,数据准确性、及时性、完整性、一致性无法实现,那么很多事就做不了。


而在有了数据之后,企业还要能够根据数据进行分析,把内外部数据相结合,快速捕捉商机,进行更精准的产品研发和细分市场投入。以我们推出的“新品宝”为例,它可以帮助企业构建全渠道的洞察,缩短新品研发周期,降低业务风险和成本。比如,企业要推一个新品,甚至都不用打样,可以先放到网上进行测试,结合点击率、收藏率,再倒推去做生产。


过去,企业产品研发的普遍做法是进行调研,而调研样本是比较有限的,超过 1000 个样本已经很大了,但当我们把它放到 14 亿人的体量下,这些样本数据并不具有足够的代表性。所以,我们认为企业一定要用好私域,把更多权利交给消费者,然后通过更柔性化的供应链,快速上新、快速翻单。

业务断点是营销数智化做不好的主要原因

InfoQ:在企业数智化战略中,营销的数智化处于什么样的位置?


肖博:在我接触的企业中,90%以上的企业都是优先选择从营销场景入手进行数智化转型的。因为企业转型一定要让老板看到阶段性成果。数智化是一个长期工程,如果投入 3-5 年都没效益,事情就无法进一步推进。


所以,数智化才会被视为是“一把手”工程,这里的“一把手”不只是老板,也包括各个业务部门的一号位。他们重视的是第一生产力,比如业绩增长、利润增长、售罄率提升,库存周转率提升等等。


但需要强调的是,数智化转型不仅仅是系统升级、能力升级、技术升级,更是通过大数据洞察,不断的创造并且满足消费者需求,倒逼内部的流程和组织持续优化,以及内部资源的重新配置,不断提升业务效率。


目前那些数智化转型的领先企业,已经不止在营销端下功夫了。他们还在基于大数据洞察做新品研发、做柔性快反。换句话说,企业做数智化转型,不能有明显短板,一定要根据不同阶段去调整优先级和策略。

InfoQ:越来越多的企业已经意识到这些问题的重要性,为什么还是做不好呢?


肖博:从知道到做到,中间还有巨大的鸿沟。由于大部分企业还停留在信息化阶段,很多业务开展还是断点式的。比如,一些企业做营销数字化只做获客,实现私域与公域的打通的只有 5%,其中,能够基于全域数据洞察再做精准研发的,只有 1%不到。


过去企业上了CRM系统,就只盯着成交的老客户,天天给他们发信息。试想一下,你再喜欢一个品牌,也不可能在他们家天天买。所以,除了那些已经成交的客户,还要看那些进店但没有成交的人都去哪了,经过店铺但没有进店的人都去哪了,店铺周边的人都去哪了,甚至是店铺所在城市的所有消费者都去哪了。


这就是传统信息化系统的局限,企业一定要跳出系统,更广泛地和消费者沟通和互动,了解市场的流行趋势,以及大家关注的品类、价格,带着这些洞察去做产品研发。不仅如此,就像前面说的,再往后还要做柔性快反,提高供应链的弹性,解决高库存、高脱销、高退货这“三高”问题。同时,还要擅用销售渠道,比如直播等等,通过各种各样的手段盘活门店、盘活员工、盘活商品。

InfoQ:能不能分享几个在数智化营销方面做得比较成功的案例?他们都做对了什么?


肖博:这里分享几个案例:第一个是成立于 2017 年的 HXZ,作为一个新锐品牌,HXZ 去年的营收已经突破 54 个亿。在如此快速的增长背后,是公司从营销到商品研发、供应链体系的全链条构建和打通。在这基础上,它可以非常清楚地掌握全网的流行趋势,并且通过与消费者的互动,快速去做试销、研发、翻单。


第二个例子是 BSD。不知道大家有没有发现,BSD 最近几年的风格变得越来越时尚了。他们其实在多年前就上了全域的数据中台,如今已经能根据消费者洞察去做销量预测、智能铺货、智能补货、智能调货等一整套体系,实现端到端全产业链的联动。


第三个例子是 TG 集团。据了解,他们在疫情期间,对全国 100 多万的零售柜做了改造,通过和支付宝打通,可以精准掌握消费者画像,了解消费者的偏好,同时,商品陈列、补货信息都可以通过后端系统得到反馈,然后提供给生产端,指导生产计划。


当然,我把这样一些企业称作先锋企业,而不是标杆企业,因为,我认为在数智化转型这件事上,大家都还在路上。对于绝大多数企业来说,应该多去先锋企业看看,多参考,多借鉴,才能不断坚定自己的信心,找到适合自己的发展路径。

InfoQ:爆品测试和宣发渠道是比较关键的,其中的投入产出应该怎么计算?


肖博:企业一定要学会算大账。首先,对于爆品测试其实不一定要花很多钱,企业的私域、社群等等,都是很好的测试渠道。测试完,可以先试销生产一批,如果市场反馈比较好再翻单,反复迭代。但是,如果企业不去做这些测试,就把成千上万的货品都生产出来,一旦出错,就会变成巨额的库存成本。


之前,我总结过一个模型,叫“C2B2C 的 n 次方”。也就是一切以消费者 C 为中心,洞察他们喜欢什么品类、价格、元素、色彩等等,然后打造爆款,toB 端倒逼企业做好用户运营、新品创新、设计、研发、智能制造、渠道管理、销售和分销、品牌建设、数字化营销、配送等服务。然后精准推广服务全网、全渠道更多的消费者(C),n 次方就是用“数据+算力+算法”反复迭代,反复对整个端到端全产业链路、全流程、全场景、全触点、全网、全渠道、全域、全生命周期进行优化。


所以,算账不要只算小账,很多企业经常会关注小钱,却忽视了机会成本和库存折损这些更大的风险。

用体系化的制度、流程、技术,缩短人才培养周期

InfoQ:随着数智化转型加速,很多传统企业都表示在数字人才方面严重欠缺,对此,您有什么建议吗?


肖博:我认为人才培养光靠引进是不太靠谱的,还是应该以内部培养为主,外部引进为辅。在这个过程中,应该多走出去,一起去游学、交流。同时,还要做好培训体系和激励体系,要让卓越被看见,让进步持续发生。


首先,组织能力一定不能依赖于个人能力,通过体系建设,才能把个人知识组织化,隐性知识显性化,显性知识标准化,标准知识系统化,系统知识智能化;其次,针对人才的培养一定要因材施教,并且要有激励措施做配合,要让优秀的人被看见,要有对应的晋升通道;除此之外,工欲善其事必先利其器,企业还应该通过技术工具,为员工提供赋能,无论是做营销、全渠道、门店运营等等,都要有对应的工具去支撑。


智行合一强调的是长期陪伴客户,通过营销宝、直播宝、成长宝等一系列工具,帮企业先把最头疼的问题解决了,然后慢慢盘活各个业务环节,持续不断地循环、迭代、发展。

InfoQ:智行合一自身是怎么培养数字化人才的?


肖博:关于数字化人才,我们大概分为 5 类,包括数智化基础人才、数智化应用人才、数智化专业人才、数智化管理人才和数智化领袖人才。其中,数智化领袖人才是目前企业最稀缺的,他们往往需要具备宏观的视角、具有顶层设计的能力,以及对大趋势的判断能力。


从企业的角度来看,这意味着,企业领导一定要先把思维转变过来,如果他们不转型,只有应用、只有技术是不行的。当然,在这基础上,其它类型的数字化人才也要去持续培养。


我们认为,员工的能力培养是可以通过制度规范和组织流程缩短周期的。20 年前,我曾经参观过一个苏州企业,他们的人才培养主要靠以老带新,新员工入职后,需要经过 12 个月的培训,才能形成与老员工一致的生产力。


而今天,在智行合一,我们的目标是把新人的培训周期压缩到 1 个月。比方说,在见客户之前,我们会要求每一位小伙伴先进行事前推演,包括准备跟客户怎么聊,重点客户的需求是什么等等,假设这个团队有 10 几位小伙伴,那么每个人就等于在心里把这件事过了 10 几遍。并且,在见完客户之后,每个人还会对整件事进行复盘,这相当于又学习了一轮。通过这样的方式,新的员工可以得到更快速的成长,缩短培训的周期。


当然,制度只是一方面,除此之外,我们还开发了一个产品叫“成长宝”,通过技术实现经验的沉淀和复制。包括每一位员工的职业生涯规划、绩效测评、课程市场、学习任务等等,通过数据分析,可以识别他们的优势和不足,然后针对性地分配学习任务。


我们认为,企业间的竞争,很关键的一点在于效率的竞争,而只有员工成长更快,组织才能越来越敏捷,企业竞争力才会越来越强。

InfoQ:极客邦一直致力于数字人才培养,对于这个问题,您怎么看?


霍太稳:我们在今年年初成立了极客邦双数研究院,并且发布了“数字人才粮仓模型”,其中,我们同样把数字人才分为 5 类,包括:数字思维管理人才、数字思维业务人才、业务架构人才、技术架构人才和专项技术人才。


比如,企业在转型的过程中,数字思维管理者主要负责战略制定;在此基础上,还需要业务架构人才把企业的业务架构根据最新的战略梳理来;再往下,还要有对应的技术架构进行承接,要有专项技术人才去开发落地。而对照这样一个数字人才粮仓模型,企业再去做人才培养的时候能更具有参考性,可以根据欠缺的能力有针对性地进行人才培养。


具体来说,企业可以根据“数字人才粮仓模型”对人才先做解构,另外,我们还提供“研测学考评”一体化服务,可以帮助企业明确内部的岗位模型,然后根据模型评测企业内部人才所处的阶段,并据此匹配相应的培训内容,让每个人可以根据自己的实际情况补足短板、完成学习,并通过考试评估学习成果,最后还会有相应的评估报告。

嘉宾介绍


肖利华博士,智行合一创始人兼 CEO;原阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁、阿里研究院院长;清华大学博士后,中科院管理学博士,多所知名大学客座教授。曾任特步集团副总裁兼电子商务总经理、特步大学电商学院院长;雅戈尔集团 CTO&副 CIO、多家女装企业常务副总、COO、CIO、供应链总监、ZARA 项目总监等职。


霍太稳,极客邦科技创始人兼 CEO,InfoQ 中国创始人,极客时间创始人,TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国,2014 年创立极客邦科技,2015 年发起 TGO 鲲鹏会,2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间,2019 年开创极客时间企业版,拓展企业服务市场。

2022-12-08 15:485036

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