我们的系统架构会随着技术和开发实践的发展而变化，但我们实践架构的方式并没有跟上这种变化。按照Andrew Harmel-Law的说法，架构需要去中心化，就像我们去中心化我们的系统那样。在哥本哈根举行的 Goto 大会上，他提出了架构建议流程。
Harmel-Law 说，架构设计的最大挑战是在恰当的时间做出恰当的选择。架构决策无处不在，无时无刻不在发生。如果只有少数被指定的人负责并承担所有决策的责任，那么他们就必须基于完整准确的信息与背景为所有人做出最优决策。他们还需要对所有这些决策负责：
他们不仅要确保每个人都了解他们对架构的理解；他们还必须不断从实施和运行这些架构所产生的反馈和错误中学习。
坦白说，这是不可能的，如果你不想成为一个阻碍流程运转的人。
Harmel-Law 说，传统的架构实践方法（“象牙塔”和“动手型架构师”这两种思维定式）不具有可扩展性，会阻碍流程的正常运转，并且没有充分考虑来自运行（测试）代码的反馈循环。“架构师”这个传统角色需要变成对话的发起者和指导者，推动恰到好处的共识形成，并创造学习与快速反馈的空间。
相对于由一位架构师做出并传达决策，有一个替代方案是“让任何人都能做决策”。Harmel-Law 解释说，架构建议流程为此创造了空间：
声明“任何人都可以做出任何决策，只要他们从所有受影响方和那些有专业知识的人那里寻求建议（这与许可不同）”，这可以将决策的职责和责任转移给需要它们的人。虽然没有人有义务做出决策，但它允许那些自己觉得有必要的人这样做。
接下来发生的事情是，架构对话开始在需要的地点和时间发生。Harmel-Law 提到了两个案例研究，参见 InfoQ 的文章：“赋予团队权力：去中心化架构决策”以及“Xapo银行的去中心化架构实践”。
Harmel-Law 说，在这种情况下，“架构师”角色分散到整个组织中，那些传统上扮演这个角色的人退回到建议者、背景提供者、决策教练和对话策展人的角色。架构实践扩展到需要实践架构设计的人，并由具有相关经验的人提供支持：
对于一个曾经扮演过传统“架构师”角色的人，这种体验的变化令人兴奋。
使用架构建议流程，任何人都可以做出任何架构决策，只要他们从以下人员那里寻求建议：
那些受影响的人
那些有专业知识的人
采用架构建议流程是一场革命；这是回归到软件系统设计的第一性原理，将重点放在架构实践上，即在恰当的时间让恰当的人进行恰当的对话，Harmel-Law 解释说：
这种实践将以一种独特的方式呈现出来，其独特性体现在你自身、你的同事、现有的系统、你的客户、技术的总体演变以及市场等诸多方面。
Harmel-Law 提到了一些需要重点注意的失效模式：
“糟糕的决策”——特别是高层人士介入阻止决策发生。
“Old guard == new guard”——仍然是同样的人（高级架构师）在做所有的决策。
“雷达外决策”——私下或在不遵循流程的情况下做出决策（如不寻求适当的建议，或不将所有内容记录在架构决策报告[ADR]中）。
不信任——人们彼此都不信任对方会遵循流程并对决策结果负责。
Harmel-Law 说，起初，参与者可能会遇到一些困难，因为他们难以摒弃自己原有的思维模式。架构决策不再需要共识，建议提供者也不是在为决策提供“许可”——决策权始终掌握在发起当前决策流程的人手中。如果所提供的建议未纳入最终决策，那也是完全可以接受的。
Harmel-Law 举了一个例子，有一个团队想要为他们正在编写的服务选择一个新平台。选项包括：一组 lambda 函数、一个在 Kubernetes pod 上运行的微服务，或者一系列定制的计算节点：
系统架构师就 lambda 选项提供建议，并在相关 ADR 上发表评论。他们指出，根据他们的经验，lambda 启动速度慢，并且会增加状态管理的难度。尽管理解这些担忧，但团队仍然可以选择基于 lambda 的选项。他们会对决策负责。虽然他们可能已经理解了系统架构师的担忧，但却不一定要遵循架构师的建议。
这不仅改变了架构实践，也改变了那些从事架构设计的人的心理模型。Harmel-Law 说，架构实践从一种等级化、封闭式的半秘密知识体系和权力博弈，转变为知识共享和经验共创的实践。它弱化个人知识储备（“我知道一些有价值的东西，其他人都不知道，因此我有权力”），推崇集体知识流动（“当正确的信息在恰当的时机传递给合适的人群时，我们都能从中受益”）。
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原文链接：https://www.infoq.com/news/2026/03/architecture-advice-process/
