领导力可观察性：理解和解释你的工作方式

领导力可观察性就是指在领导过程中观察自己。在 OOP 软件架构大会上，Alex Schladebeck 分享了如何通过讲述想法、使用思维导图、提问和识别模式来帮助自己在领导过程中更好地解释决策、检查偏见、支持他人以及理解自身行为和所面临的挑战。

Schladebeck 表示，员工和其他领导者都希望了解你的决策依据。她认为，领导力的可观察性就是把自己当作一个可被观察的系统：

这意味着能够提出问题并获得有意义的答案，因为“我的大脑”能够告诉我为什么我会以那样的方式行动、反应、沟通或做决策。

启发式方法为我们提供了“直觉”，这固然很有用，但如果我们能够后退一步，知道自己是如何产生这种直觉的那就更好了。Schladebeck 提到，如果我们对事物进行分类和标记，并解释是什么经历塑造了我们的直觉，我们就能检查自己的偏见和假设，还能帮助他人构建自己的思维框架以做出更明智的决策：

我曾经有一位同事需要决定向客户项目推荐团队中的哪位成员。我可以分享我在评估个人技术能力和代表公司形象方面的经验。

Schladebeck 建议领导者通过讲述自己的想法来反思并清晰地描述自己的工作，以便更好地向团队传达。她提出，领导者可以通过问自己以下问题来实现这一目标：“我为什么这么想？”“我的假设是什么？”“我在考虑哪些背景因素？”她还建议寻找其中的模式、类别和具体活动，并尝试向周围的人解释这些内容。

为了可视化她的领导思维，Schladebeck 运用了思维导图。她将事物和经历进行分类分组，并为不同主题设置了不同的分支：

我按照正在做的事情的类别对思维导图分支进行分类，比如“做决策”、“处理冲突”和“管理时间和任务”。然后我在相应分支下收集相关活动，例如“收集选项”、“利弊分析”和“个人偏好”。随后我会根据实际发生的情况添加具体示例。

Schladebeck 还描述了思维的普遍连续体，比如“计划与探索”和“指导与让他人领导”。她通过这些方法努力把自己的思维过程更清晰地呈现给他人。

在观察自身领导自信心的过程中，Schladebeck 发现了一些提升自信的方法：

我会提醒自己，我已经成功地应对了所有艰难的日子和任务。如果需要额外支持，我会联系我的教练或朋友。同时，放眼世界舞台，我会意识到有些人职位虽比我高，但资质却未必比我强！

她还观察了自己处理冲突的方式，这是她仍在努力改进的方面：

目前，我的重点是仔细倾听，并要求双方提供事实或具体的例子。基于这些，我们可以开始对话。

Schladebeck 提到，通过观察自己的领导方式，她发现了一些对她来说比较困难的活动（比如“保持沉默，让他人做决策”和“在不同意时理解他人”），更重要的是，她明白了为什么这些活动对她来说较为困难。一旦她能够意识到自己在某个方面做得不够好，她就可以专注于改进这些方面。这有助于她更清晰地意识到“我每天都在做些什么”：

能够将你当前的活动与更高的目标联系起来，这在领导工作中是非常重要的！

InfoQ 采访了 Alex Schladebeck，探讨了她通过观察自身领导方式所获得的洞见。

InfoQ：你如何在自己做决策和让他人做决策之间找到平衡？

Alex Schladebeck：我还在努力改进！目前，我尝试在加入对话并发表意见之前留出几秒钟的空隙。这为他人和我自己的大脑留出空间，让我有时间思考是否真的必要发表我的意见。

InfoQ：如果一个决策可能会让人失望，你会如何处理？

Schladebeck：很少有决策能让所有人都满意！这就是为什么清楚明确地说明决策的方式和原因很重要。背景是什么？风险或机会又在哪里？

当然，我们难免会让人失望，而他们失望也是正常的。我不会试图说服他们改变想法。接受这种情绪并不意味着要改变决策，但它意味着你理解了受影响的人的感受。

InfoQ：有没有什么观察结果让你感到意外？

Schladebeck：当我的前上司临时取消会议时，我会好奇他为什么这么做。这让我感觉不被尊重。然而，当我的角色发生转变，成为管理经理级别日程的人时，我意识到短期管理日程是必要的。有时你可能会安排了三个同时进行的会议，而且只有在当天才能确定哪些会议真的会举行。

另一方面，如果你试图提前几周清理日程，以确保每次只有一个会议，这种努力往往会白费。因为到了那一周，你可能又会有三个会议！

我也成了一个短期日程管理者。不过，我会尽量清楚地说明为什么会这样。如果有人确实不喜欢这种情况，我会尽量避免临时调整他们的会议。不过，这可能也意味着他们的会议会有更频繁的变动。

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