书摘：指导敏捷团队——Lyssa Adkins

团队在进行了头几个 sprint 后，大概会了解一些敏捷的基础知识。敏捷框架的设计以简单为原则，因此也就易于上手，受过良好指导的实践也易于开展。

用不了多久，这些敏捷的仪式就会让团队感觉自己陷入了永不停止的仓鼠轮中——总是从一个仪式转到下一个仪式，从一个 sprint 到下一个 sprint，再到下一个，循环往复。在他们共同创建的产品上取得进展的同时，却也陷入了不停的旋转仓鼠轮中。

团队除了要为公司贡献成果之外，他们还需要些其他能为之奋斗的东西，这些东西能把在仓鼠轮中单调的奔跑变为一段他们自己创造的旅程。在通向能让他们产生共鸣和值得去做的事情的道路上，他们需要看到不同的路标和地标，而不是像在仓鼠轮中那样不断看到同样的景色。这个“东西”就是对高绩效的追求，是团队共同努力力图做到最好的、每一天的行动。

我们知道：在知识时代，当人们获得自主权、达到融会贯通和有目的性时，他们就会产生动力（Pink 2009）。把高绩效作为你的期望基准并让团队去实现它，这些就是强大的激励因素。因此，保持生气勃勃，每个人都是赢家。公司得到了更好的成果，拥有了无所不能的团队。团队及其每个成员在生活中获得了更多自主权，做到了融会贯通并达到了目标。每个人都能品尝到高绩效这一甜美的果实。

提出期望

期望高绩效并不意味着你对它有需求。期望高绩效表明你知道能够达到高绩效，也没什么大不了的。期望高绩效表明你相信团队能够达到这一目标。因此你要饱含体恤之情，坚定地带领他们朝着期望的目标前行。用你的信任来鞭策他们朝着能共同达到的愿景而努力奋斗。他们会听到号召，变得比现在更强大。

这驱使他们在一个又一个 sprint 和一次又一次的发布中不断向前。一路上，他们共同经历许多伟大的时刻，燃烧着他们的渴望继续旅程。他们也会经历理想的幻灭和心碎，这会让他们退缩。在经历了这一切后，你仍保持了对高绩效的坚定信仰——和对团队的坚定信任。

你信仰高绩效，但它是什么样的呢？它是个难以捉摸的家伙；高绩效的模型、评估和描述比比皆是，然而还没有出现一个能让人满意的、全面的、字典式的定义。你也不会在本书中找到对高绩效的定义。我不求限制它，而是释放对它的束缚，承认它无关于达到某个特定状态，而是一段通往更好的事物的旅程。“超越一切合理的期望”和“甚至对自己感到惊讶”的团队也许就在这样的旅程上（Katzenbach 和 Smith 2003）。不断保持进步的团队也在这样的旅程上。

作为他们的敏捷教练，仅仅通过提出他们能达到的期望，就能帮助他们开始通往高绩效的旅程。接着，给他们原始的资料，他们可以用这些资料建立起他们自己认同的高绩效定义——一 个他们能想象且能达到的愿景。指导他们在路途上迈出下一步（以及此后的每一步），一步步朝着他们那鼓舞人心的高绩效的愿景前进。

为这段旅程建立起一种期待、向往和兴奋的感觉——首先你要让自己有这种感觉，然后再把它传导到整个团队中去。通过信仰引领他们前进。毕竟，如果你自己都不相信他们能达到高绩效，那他们怎么会相信呢？

为高绩效而引入隐喻

隐喻是强大的。专业教练早就认识到了这一点。实际上，在专业教练课程中，“隐喻”是其中教授的一个核心技巧（Whitworth et al. 2007）。

“我是把这个家庭连接在一起的胶水。”

“我是你鞋里的鹅卵石，随时提醒你小心行事。”

“我是那一千支照亮路程的蜡烛。”

“我是一只能飞越一切的鸟。”

“我是给你指路的灯塔。”

教练会问些问题来帮助客户建立他们自己的隐喻，一个深入内心并能产生共鸣的隐喻。客户用这个隐喻来引导他们度过他们生活中发生的各种事件。

如果要在快速且不可预知的变化中免于灭顶之灾，或许隐喻“我是一只能飞越一切的鸟”能帮助客户在能摧毁一切的浪潮中保持平稳。或许客户受到号召，要向别人分享些重要的东西。也许隐喻“我是那一千支照亮路程的蜡烛”能帮他把意图表达得更鲜活，更能让人产生共鸣。

团队用同样的方式使用隐喻。通过你的指导，团队可以建立自己的隐喻，以帮助他们通过动荡的或令人激动的时刻。为了帮他们起步并建立高绩效的愿景，可以提供给他们一些闪现着隐喻火花的图片。比如一张描绘了一棵树的图片：高绩效树。

高绩效树

高绩效树这个概念诞生时，我正在指导几个已经共事过一段时间的团队。他们在一些敏捷的基本实践上做得相当不错（比如标准会议和完成 sprint 目标），他们始终如一地交付重要成果，然而他们的经理知道还有许多事要做。

作为他们的敏捷教练，我不知道他们要如何实现高绩效，而我知道无论我提供什么，每个团队都会以自己的方式去做。因此，建立一条高速公路或者蜿蜒的小径让他们去跟随都不会起作用。我必须想出点能让人产生共鸣的东西，让他们激发起自己的的渴望，以自己的方式去追求高绩效，让每个团队都能用来修建自己的高速路或是小径。在回顾了我对隐喻力量的理解之后，我创作出了高绩效树（参见图 2.1）。

任何时候都可以把这棵树引入团队。在初期，或许就是在团队开始组建的时候，就可以很好地建立起这一概念。但是，出现问题或不足时，将它作为一种看待问题的方法引入这棵树也会起到作用。一旦引入这棵树，在团队出现状况时就可以将它作为参考，在回顾时则可以作为材料。

为团队引入这棵树时，可以从树的根部画起。当你讲解 Scrum 价值观的含义、列出高绩效的特征时，你就可以那么做。从下面的示意图可以看出，这不需要多少绘图技巧就可以做到。

在树的根部写下这些词的同时，向他们讲解 Scrum 价值观。这些价值观简述如下：

承诺：乐于对目标做出承诺。Scrum 为人们提供实现承诺所需的所有权限。

专注：做自己的工作。把所有精力和技巧专注于你所承诺的工作上。不用担心其他事情。

开放：Scrum 中与项目相关的每件事对所有人都是可见的。

尊重：背景和经验塑造出不同的个体。对团队中不同的人保持尊重非常重要。

勇气：有承诺的勇气、行动的勇气、开放的勇气和期望得到尊重的勇气（Schwaber 和 Beedle 2001）。

如果你不使用 Scrum，但认为这些价值观会带来益处，不引用 Scrum 这个词即可。（甚至不需要说明它们来自 Scrum。）对于软件开发团队，也可以用极限编程的价值观来代替或补充说明 Scrum 价值观。这些价值观的定义有一个前提，那就是团队在整个软件开发过程中已经在应用极限编程的实践。

沟通：利用许多实践可以保持畅通的正确沟通，而这些实践必须通过沟通才能完成。项目中的问题总是能追溯至同一根源，那就是大家没有沟通好一些重要的事情。

简单：什么是最简单可行的事？打个赌，今天做件简单的事情明天再稍微改进一下，要比今天做件较复杂的、日后也许再也不会用到的事情要好。

反馈：对系统当前状态的具体反馈绝对是无价的。乐观是编程人员的职业病，而反馈则是解药。

勇气：有勇气去开发优良的软件，开发这样的软件也许意味着扔掉现有代码、改变方向甚至是延迟开发周期。不是说任何时候都别自己走入死角么？勇气（Beck 和 Andres 2004）。

如果这些价值观都不适用且你的公司已有一套有效的价值观，那就用那些已有的价值观。关键在于：必须定义出你要使用的价值观，要与敏捷相关、易于理解（不要满是抽象概念或商业术语）且能引起共鸣。只选用那些能激发团队成员渴望感的价值观。当团队成员仔细琢磨这些定义并说道：“是的，这就是我希望自己做到的，希望我们都可以做到，希望我们公司能够做到”，那就说明你们有一套不错的价值观了。

当你继续绘制这棵树时，为他们描绘出一个愿景。如果树根粗壮，就可以滋养这棵树，它就会成长为更直、更高的参天大树。它会开枝散叶，吸收更多的阳光。这些叶子吸收阳光后会反过来滋养这棵树。所有一切都变得更强、更高、更绿。这棵树成了引人入胜之地，团队发现他们自身也萌发了一些东西——高协作性和高绩效的特征（改编自 Tabaka 2006）：

• 他们自行组织起来，而不是依据角色或是头衔进行组织。
• 他们有权做出决定。
• 作为一个团体，他们确信他们能解决任何问题。
• 他们致力于团队的成功，但不会不惜一切代价。
• 团队对他们自己的决定和承诺负责。
• 是信任，而不是恐惧或愤怒在激励他们。
• 他们是共识驱动的，并求同存异。
• 他们生活的世界里，会不断出现富有建设性的反对意见。

这些特征形成了树叶。如果树根强壮，并且叶子吸收到充足的阳光，这棵树就会开花结果。结出高绩效的果实。

你也许注意到，第一批果实是：你会更快地得到商业价值，接着会更加频繁地获得正确的商业价值。当树根（价值观）和树叶（高绩效）继续成长时，团队甚至可能收获惊人的成果——那种能帮助组织在业务上超越竞争对手的成果，那种敏捷应该创造的成果。通过这些，另两枚果实产生了：一个能真正无所不能的团队，以及一个能为团队和其中的每个成员提供发展空间的团队。这两枚果实会让整棵树保持活力并不断提供养分。它们为可持续的成长提供动力。

无论你何时引入这棵树，把它画在团队工作的地方就好了。它挂在那儿，静静地提醒他们，高绩效是很自然的事情也是你热切期望的。如图 2.2 所示，把它挂在那儿，当他们遇到麻烦或是墨守陈规时，你可以指着它说，“我们的根系薄弱在哪儿？”。当他们拥有了所有高绩效团队应有的特征，而他们的产品却不尽如人意时，如果你觉得他们能做得更好，你可以对他们说，“你们现在想收获什么果实？”

以这种方式使用这棵树时，你的问题会成为他们的挑战，这种方式能引领他们一起走向更光明的前景。当他们接受挑战时，他们就在走向高绩效的旅程上迈进了一步。这样做，他们就会走出一条属于自己的路。

例如，也许团队会对他们的工作质量感到失望，通过高绩效树他们得出结论，他们并没有做到真正的共识驱动。他们意识到，他们往往过早地采用第一种可能的方案，而不是去倾听所有团队成员的想法。他们认为，在找到一种想法去执行之前，拥抱各种不同的意见可以提高产品的质量。因此，也许他们会在高绩效树的“共识驱动” 上画个圈，并写下一个提示：要做好共识驱动，就要聆听众多想法。在共识驱动下做得更好是团队朝着高绩效进军的下一步。

另一个团队最近没有完成他们的 sprint 目标。他们中有人注意到高绩效树的根部写着“承诺”一词，并大声自语到，“我想知道我们的问题是不是我们没有真正地去做那些我们承诺要做的事。”在接下来的交流中，团队讨论了无关的需求如何占用了他们的时间和精力，并从他们身上带走了承诺感。他们意识到，一旦引入一件让人分心的事，类似的事就会接踵而至，他们不得不做完所有这些事情，而承诺要做的事情却没有做。因此，他们定下一条约定：“从现在起，我们要相互帮助，排除干扰，这样我们能真正地全心投入并交付那些我们承诺要做的事情。让我们把不愉快放到一旁，发现有人心烦意乱时互相提醒。我们把这些令人分心的事称为障碍。”他们把这些话像条横幅似的写在高绩效树的顶部。真正地全身心投入是团队朝着高绩效进军的下一步。

当他们找出自己的缺点并制定计划做得更好时，鼓励他们进行反思，选择等量的轻活和重活。他们不必忙于自我鞭策以向你或任何人证明他们正在改进。告诉他们，通过幽默、好奇心和体谅同样可以实现高绩效。

过于严肃是平庸和官僚式思维的警告信号。全心致力于融会贯通和高绩效的人肯定会充满活力。 — Michael J. Gelb

伴随着愉快或是痛苦，无论是快速前进还是缓慢前移，没有两条相似的路，你甚至无法想象团队最终的路径是怎么样的。因此，最好别做这样的尝试而是让团队去开创一条适合他们自己的路。

当团队把这棵树比作他们自己，比作他们选择的通往高绩效的途径时，你就知道这棵树已经落地生根了：

“如果我们强化根基，我们就能够成长。”

“我们是一棵树；我们能屈能伸。”

“风可以吹动我们，但不能折断我们。”

这时隐喻的力量就开始闪现并成为对他们有用的事物，帮助他们挺过混乱的变化或实现下一个目标。

另一个隐喻：建立基础

如果高绩效树并不吸引你，尝试一下别的概念。建立起你自己的概念。不要花哨或复杂，直截了当就好。Scrum 培训师兼导师 Tobias Mayer 在他的课堂上使用“建立基础”这样的比喻。他用一个简单的列表，列出了能让 Scrum（和所有敏捷方法）运转起来的五个基础。他告诉人们，具备了这五项，就拥有了所需的一切，而其他细枝末节自会水到渠成（Mayer 2009）:

经验主义：通过一系列快速失败取得成功。由事后总结而非事前预测去驱动。

自组织：最了解问题的人最清楚如何解决问题。

协作：培养一种“是的，而且”的思维方式。重新思考各种观点；不要妥协（Austin 和 Devin 2003）。

优先级：专注！做下一件该做的事。

节奏：呼吸，其余的会随之而来。

关于对这些的使用，Mayer 说，“我把这五条原则比做是 Scrum 像花儿一样盛开的基础。涵盖所有出现在 Scrum 中的事物：观点，团队，过程，设计，架构，产品…”。

在团队中引入“建立基础”这一隐喻，为隐喻的浮现建立了广阔的平台，同时也为团队走向卓越的旅程描绘出一幅美丽的愿景。明白么？如果那限制了大家的想像力，那你甚至不需要将它称之为高绩效。把它称为通往卓越团队的旅程也不错。也许你会听到团队成员用你提供的比喻，为他们自己创造出能产生动力的隐喻：“我们的基础薄弱在哪儿?”“我们最近有点衰退吗？”“如果今天我们奠定了一块新的基石， 我们要在上面刻些什么？”

无法到达的终点

敏捷团队通往高绩效的旅程仅仅是——一段旅程。团队可能偶尔会达到高绩效，他们甚至可能保持一段时间的高绩效，但他们奔向高绩效的旅程永远不会“到达”终点。永远不会，这段旅程会不断继续下去。

几乎可以确信，一旦他们开始进入高绩效的状态，就会有障碍出现。一名团队成员将得到升迁，并开始对他的同事进行微观管理。 公司将进行整顿，一名新的副总裁宣布她将指引团队前进的方向。团队中有人要休产假，有人要结婚搬家，还有些人只是要离职。每次这类事情发生时，团队动态都会发生变化，团队会从高绩效退后一步。

鉴于此，教导团队要为他们能够完全且快速地从挫折中恢复而自豪——甚至为他们迄今为止所取得的进展而自豪，或为目前他们还“在”旅途中而自豪。可以肯定，挫折必然会出现。你对他们能共同达到卓越的期望会感染他们，并成为他们对自己的期待，这一期待将支撑他们走过艰苦的路程。

回顾

让我们锁定本章的观点：

• 确保团队知道你期望高绩效并渴望他们能达到高绩效。
• 用形象的比喻和挑战激励他们建立自己的道路，开启高绩效的旅程。
• 通过两种方式支持他们做出的选择：教导他们走向卓越；相信他们只要付出努力和热情就能达到任何目标。

其他资源

Schwaber,K. 和 M.Beedle.2001.《敏捷软件开发——使用 Scrum 课程》_。_ 上鞍河，新泽西州：Prentice 出版社。Scrum 价值观藏身于这本书的最后一章。书中对这些价值观进行了明确且令人信服的定义，任何敏捷教练都应仔细研读。任何杰出的敏捷教练都应在一段时间内多读几次并认真思考。

Pink, D. 2009.《The Surprint Science of Motivation》（出人意料的激励科学）。 想知道是什么因素影响人们，又是如何影响人们达到高绩效的么？看看这段简短的演讲就能找出答案。如果你想知道更多，买本他的书来读《Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us》（驱动力：令人惊讶的真相），这本书有更深入的探讨。

参考文献

Austin, R. 和 L. Devin. 2003. 《艺术过程：管理者需要向艺术家学习的工作方法》。上鞍河，新泽西州：Prentice 出版社。Beck,K. 和 C.Andres.2004. 《解析极限编程：拥抱变化，第二版》。波士顿：Addison-Wesley 出版社。Katzenbach, J. 和 D. Smith. 2003. 《团队的智慧：建立高绩效组织》。纽约：HarperCollins 出版社。Mayer,T. 2009. 在 2009 年 9 月 23 日与 Tobias Mayer 的私人沟通。

Pink, D. 2009. 《出人意料的激励科学》。 http://blog.ted.com/ 2009/08/the_surprising.php。Schwaber,K. 和 M.Beedle.2001.《敏捷软件开发—使用 Scrum 过程》_。_ 上鞍河，新泽西州：Prentice 出版社。Tabaka, J. 2006. 《解析协作：帮助软件项目负责人的技巧》。波士顿：Addison-Wesley 出版社。Whitworth, L., K. Kimsey-House, H. Kimsey-House, and P. Sandahl. 2007.《合作培训：指导人们在工作和生活中取得成功的新技巧，第二版》。山景城，加州：Davies-Black 出版社。

这篇文章是一本新书的书摘，书名为：《Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition》（指导敏捷团队：过渡中的 ScrumMaster、敏捷教练及项目经理的指南）。作者是 Lisa Lyssa Adkins，2010 年 5 月由 Addison-Wesley 出版社出版。ISBN 0-321-63770-4，Copyright 2010。欲知本书完整的目录请访问： www.informit.com/title/0321637704

查看英文原文： Book Excerpt: Coaching Agile Teams by Lyssa Adkins

感谢郑柯、石永超对本文的审校。

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