本文由 dbaplus 社群授权转载。

本次分享有两个重要的前提：

管理是一门科学，领导才是一门艺术。 管理有一套完整的逻辑和理论支撑，这样让我们能比较容易说清楚如何去达成一个目标，去完成一个任务；
本次分享主要受众是一线技术管理者。 在技术人员成为一线管理者，到逐步成为中层管理者或者高层管理者的这一过程中，唯有第一步的转变最为“凶险”，有不少人会在成为一线管理者后“哑火”。

刚成为一线管理者的时候会遇到哪些问题

遇到的问题

1）关键任务亲自动手才安心

当需要攻坚任务或者遇到技术难题，总觉得下属能力不足或者干活进度慢，不如自己亲自操刀来的快和放心。

殊不知，如果经常这样做的话，后面慢慢就会演变成，只要遇到问题，只有你一个人在干活，其他人都看着你干活，团队成员无法得到有效成长，团队整体能力也起不来。

2）领导总不满意任务结果

成为一个管理者之后，如果你总是在一线冲锋陷阵去完成具体的事务，不能合理安排团队成员工作和及时检查他们的工作完成情况。

那么在关键里程碑上你会无法有效地跟踪进展、及时回复领导关心的问题，最后导致无法保障按时保质的完成领导给的任务。久而久之，领导对你的能力产生怀疑，不再愿意把任务分配给你。

3）管理类的书也看过不少，似乎没啥用

在我成为一个管理者的那一刻起，我看了很多管理类的书籍，学习到不少从未接触过的管理技巧。可一用到现实中，效果奇差。因为这些管理类书籍所涉及的场景并不适合一线管理者，生搬硬套只会反受其害。

4）感觉下属老跟自己过不去

安排的任务执行起来不是拖拖拉拉就是没有任何反馈，自己辛苦做的各种方案不是无人反馈意见和建议就是总被挑刺。

感觉下属看你就是不顺心，就是要反对你任何的想法和安排。我们抛开个别态度确实不正的人，这些问题的核心在于无效的沟通、不合理的安排。

5）招人难，淘汰人更难

随着团队不断扩张，你首先会面临招人问题，当你真正开始招聘新成员时会发现找到一个合适的人真的好难。筛选简历、邀约面试、层层过关到最后能进团队的不说百里挑一，那也差不多是二三十里挑一。

都说没有淘汰过人的管理者，不是一个好的管理者，当你面临因某些原因需要把朝夕相处的小伙伴淘汰时，当你面临小伙伴面谈过程中表现出来的各种情绪时，你就会知道是有多么难下决定。

解决方法

为什么我们会遇到这些问题和挑战呢？ 最大的变化在于，你不再是一个人单打独斗 ，本来你只要按时把任务完成就可以了，而且任务也在你可控的范围里。

但是当你开始带领团队冲锋陷阵的时候，就会遇到不少问题，比如说：

团队成员能力参差不齐，甚至团队存在明显短板；
面临的挑战不仅变大，而且任务周期也变长了；
如何能从团队利益出发考虑问题。

从这种情况来看，你需要：

改变思维，改变习惯：你只有思维改变了行为才能随之改变，同时影响团队成员的思维，反映在他们的行为之上，最终反过来再影响你的思维，从而形成一个正向的循环。以前你所有的时间几乎都花在了解决问题上，而现在你更需要为大家考虑团队目标和发展、如何培养人才和形成团队职能梯度，这些都需要你改变你的习惯；
重新分配时间：你的时间不再100%用在处理事情上，而是更多地留出30%-40%的时间去考虑整个团队方向性的问题、战术或者是建设层面上的情况；
提升管理技能：要懂得一些基础的管理知识和技能，才能不断地推动团队向前走，而不是大家互相抱怨、停滞不前甚至倒退。

管理的两面性

面对完全不同的挑战和困难，在时间上一定要划分出时间来，思考团队建设和团队成长。在思维方面有两个比较重要的点：

管理即为管事；
是人去完成一个个任务。

在一开始千万不要把“人”过早的介入到“事”里， 因为人这个因素变数太多。

一段时期内心情、体能的变化都会影响到团队成员个人完成任务的进度和质量，进而影响整体目标的达成。

比如：你发现团队中一个原本任务完成质量很高的小伙，近段时间工作中经常出错，做事心不在焉，任务进度拖拖拉拉，你甚至怀疑他是不是正在找下家，其实他只是近期家里琐事缠身。

所以对于管理者来说，要先把事和人分开。 运用合适的做事方法论，确定好目标、里程碑、责任人等关键项后，通过不断对团队成员激励、辅导、反馈，最终促成目标的达成，这就是管理的两面性。

从事的角度

1）一切以团队目标为优先

对一个刚刚晋升的管理者来说，如果他一下子切换到团队目标优先的情况会面临两个问题：

成就感下降：因为他可能再也无法体会到某个技术难题被攻克时，自己目标达成的那种快感，而且现在以完成团队目标为先，所以他完成任务的成就感就会下降。也因为对于团队的成功来说，自己在时间、空间上的努力和劳力付出都减少了，成就感自然也就下降了；
失重感上升：自己无法实时地掌控任务的进展，原本自己完成有100%信心能够完成目标。但是推动团队去做的话是通过每个人的努力来达成结果，而每个人每天的状态都不一样，自己每隔一段时间才能收到进度信息，这其中很多因素都会导致任务失败。

但是不管怎样，你都需要从你的团队小伙伴中“汲取”成就感。他们的成功就是你的成功，同时你也要适应这样的反馈节奏，才能不断去纠偏。

2）学会合理的任务分配

从项目管理的角度去看，分配好任务才能更好地达成目标，而这样就必定会经历以下三个步骤，也可以说是去PMP的方法论：

分析任务：当你成为一个一线管理者的时候，你拿到的任务很可能不再明确，甚至看着很“虚”。但是你需要去和老板、需求方沟通这个任务，并且详细分析这个任务需要达到怎样的目标或者里程碑，同样也要分析任务的难点、重点和风险点；
拆解和整合任务：比如完成目标需要3-5个人，每个人在任务中承担的角色和介入的时间点都不一样，所以需要先拆解任务。而需要再整合任务是任务拆解之后会处于比较松散的状态，这时候就需要你对任务进行整合，有了一个整体的概念再把任务分配到每个人的头上；
优先级整理：比如完成这个任务需要五步，你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之后会有实时的成果、完成哪一步之后能有一个具体的里程碑、完成哪一步能够推进下一步等等，你整理好后要和团队成员明确目标和优先级步骤，这样才能更好地完成目标并使团队获得成就。

从人的角度

从人的角度出发，有两点比较重要：

1）注意新老搭配

由于人员流失或者团队扩张，不可避免的会有新人进入团队当中，这时候你就要思考如何让团队新成员快速融入和成长。要决定是老人带新人还是让新人从简单开始一步步成长，同时也要关注新人的成长情况以便进行下一阶段任务的安排。

促进人员梯队的形成能够很好地应对团队内的突发情况，需要培养或者设置好人员梯队，而不是把重要的工作只集中在某几个人身上，有条件的话还可以培养好AB甚至C岗。

2）授权与监督

你一定要学会放权，信任实际操作的小伙伴，让他们具有确定权。

但是信任并不等于放任。小伙伴的反馈同样重要，你需要在中间节点及时检查和纠偏，而不是事无巨细盯着每一个细节。这样做能让团队形成正向循环，具备自我驱动前行的能力。

从不同视角看技术管理人员

即便我们已经成为一个管理者，但从外部看，我们仍然是一名技术人员，我们需要通过技术的手段帮助他们解决业务问题，他们会觉得你的技术能力很厉害而很少关注你的管理能力。

而从技术内部角度来说，你是一名管理者，你如何拆解和分配任务、如何激励团队成员、如何解决内部冲突问题都被大家看在眼里，所以团队成员会关注你的管理能力和技术前瞻性。你需要带领团队成员完成一个个任务，并做好人员培养、促进团队成长。

所以作为一线管理者的我们需要时刻记住，我们的双重身份，不宜再纯粹地用技术的思维去解决问题。

在管理技能提升上两个好用的方法论

目标、计划 / 考核、激励 / 辅导、反馈

这一个方法论推荐大家先背下来再在实际中慢慢应用和体会。

当我们面对人或者事的时候，一定要先设定一个够得着的目标，确定目标后完成分析、拆解、整合、优先级排序的动作，再之后就能制定出一个计划，而这个计划会按照“PDCA环”去循环。

计划开始执行之后，每隔一段时间都需要进行考核，检查目标执行情况和遇到的问题。如果目标执行情况不理想，遇到知识盲区或者团队推进困难的情况，这时候你就需要激励你所放权的小伙伴，同时引导他去发现整个过程中做得不太好或者做得好的地方。

接下来就是要辅导和帮助他，因为不是每个人生来都能胜任好管理者的工作。以我为例子，我从基础运维到系统运维再发展到应用运维，但如果有DBA问我有关数据库的问题，虽然我无法帮他解决这个问题但是我也会给出指导性的意见。

在给予小伙伴激励过后，每隔一段时间还要观察你的激励和辅导有没有起到作用，又或者任务目标是否需要调整，有了这样的反馈也能增加你做管理的经验。

复盘

复盘是我做管理7、8年间认为最最有用的方法论，大体可以分为四步：

回顾目标：这是我在上文为什么说有一个明确的目标很重要，因为要先有目标才能在后期回顾目标，来判断是否达成了你想要的结果；
评估结果：要针对事而不是针对人，客观看看待事情的完成度和效果；
分析原因：分析阻碍任务完成是客观原因还是主观原因，是人为原因还是不可控的原因；
总结经验：最简单的办法是，总结经验之后再去思考，如果这个任务再来一遍你能不能完成得更好。

对于小的任务或者项目，要及时复盘；而对于大任务或者项目，要阶段性复盘；对于重要任务或者大任务完成后要全面复盘；甚至对于自身的事情也可以复盘。

这样你能够不断累积各方面的经验，并把经验应用到更多的事情上。多用这个方法，能使我们避免重复犯错，能使好的固化下来，成为能力。

推荐书籍

推荐两本书，是我在转型期中，对我影响最大的两本书：《卓有成效的管理者》《影响力》。希望能帮助到即将转型或刚转型没多久的你，顺利度过转型的阵痛期。

Q & A

Q1：从技术转管理，技术水平的提升应该把重点放在哪里？

A：技术水平的提升的重点放在技术方向和技术整合。

Q2：有遇到过部分项目难点亲自操刀的情况吗？

A：如果遇到团队成员无法解决的问题，不得不亲自操刀时，需要把握一个度：一旦解决关键部分或者团队中有人能接手了，就要及时抽身，交给团队成员继续推进。如果是攻坚型的项目，需要你全程投入的，那也一定要留出时间处理团队事务。

Q3：要怎样才能减少管理的隐形成本呢？

A：有效的沟通，充分的信息流动，明确的目标，及时的复盘。

Q4：技术团队要做团队转型，组织架构应该怎样修改更好？

A：技术团队的转型过程中组织架构的修改先要弄清楚一个问题：是不是现有组织架构阻碍了技术转型。所以组织架构的修改没有标准答案，需要根据转型的目标而定：按技术栈，按敏捷小组等等。

Q5：团队有技术厉害的人，但安排出方案的任务给他，他觉得你除了会安排事其他都不会怎么办？

A：从他的角度看你的日常的工作确实如此：安排工作，安排任务。但是如何合理的安排工作和跟踪进度，调动团队工作积极性，把任务串联起来以达成目标这已经跳出了技术范畴，他看不到看不懂也是正常的。如果你的团队是一个手串，那么你团队成员就是手串上一颗颗珠子，而你就是串起珠子的那根线。

Q6：OKR的自我推动力不足，怎么办？

A：推荐使用复盘这个工具，来剖析一下为什么自我推动力不足：是目标定高了？还是目标不是自己定的，只是被强加的？亦或是遇到无法逾越的障碍。

Q7：如何培养技术出身的管理者的战略思维？

A：

站的高一些，比如站在你领导的角度看问题；
跳出当前的职位和团队，比如站在业务的角度看问题；
时间放的长一些。

推荐一个概念可以去了解并实践：点、线、面、体。

Q8：上传下达有什么技巧吗？

A：千万不要透传，分析、过滤、转译。想想好的ETL是怎么做的你就会明白上传下达的技巧。

Q9：当要落地一些技术战略，会影响多个技术部门，需要各个部门相互协调合作，共同推进。有比较好的管理模式和最佳实践吗？

A：你有调动其他部门的权限吗？你跟其他部门负责人关系如何？用项目的方式，让有权限的人授权或亲自参与。

Q10：上级让你出方案然后推动项目，但是没给你授权怎么办？

A：对于这种情况，一靠“人情”，二让你的上级参与此项目。

作者介绍：

岑崟，前好买财富系统运维部副总监

负责应用运维及DevOps运维平台研发和运营，推动运维团队从传统运维向DevOps转变。

原文链接：

技术转管理，80%的人都不知道如何好第一步

创作场景

从技术转管理，80% 的人都不知道如何走好第一步