阿里人才建设的“三板斧” | 极客视点

阅读数:1639 2019 年 11 月 27 日 15:40

阿里人才建设的“三板斧” | 极客视点

本文发布于极客时间 | 极客视点专栏,由 InfoQ 整理分享。

众所周知,阿里巴巴良将如潮,阿里在培养将才甚至帅才这件事情上,做得很好。这其中的秘诀就在于阿里的三板斧:招聘、考核 、培训。近日,润米咨询创始人刘润与阿里巴巴前 CEO 卫哲共同探讨了这三板斧的技巧,其重点内容如下。

第一板斧:招聘

卫哲称大部分公司招人,常常会犯一个大错误:轻易下放招聘权。

比如新干部来了,马上允许他去招新人。新人招新人,就是不断掺水稀释自己的公司,几次之后,公司就四不像了。

卫哲以自己为例,称自己当初入职时,虽然来自互联网同行业,但也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人,要学。

想要招人,就先看老阿里人是怎么做的,看看他们问什么问题,以及有什么样的招人标准。不仅看,看完还要说。说出与自己招人时有何不同,为何不同。当自己可尝试招人时,旁边也要有老阿里人盯着。面试完,再谈哪些角度和方法,是不合适的,再做改正。

对此,卫哲用十六个字总结,“我做你看,我说你听;你做我看,你说我听。”

轻易下放招聘权,还有另一个问题:老板不亲自招聘,过早把招聘权完全交给人力资源部。

世界 500 强的跨国公司,一般要求至少跨两级招聘。而阿里一度甚至跨四级招聘。

意味着卫哲是阿里巴巴总裁,下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。每一个新总监想加入,卫哲都要自己面试,而他当时管着 200 多个总监,招聘是巨大的工作量。

但卫哲认为这是值得的,因为招错了人,就是把自己降级使用。

马云在公司规模四五百人时,不管再忙,每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权,不能轻易下放。

第二板斧:培训

那新人招进来了,怎么培训?

卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。

第一是迷信外部专家。

卫哲一再强调,新人第一课,必须是老板亲自来讲,因为只有他最了解公司的使命愿景价值观。那如果老板口才不好,不会讲怎么办?

那可以讲自己喜欢什么样的人,鼓励什么样的行为,不喜欢什么样的人,会处罚哪些行为,等等。这些,就是价值观的具象表现。

培训新人的第二个错是,不舍得把业务骨干调回来当教官。

卫哲说,阿里舍得把最厉害的干部,调回来当教官。“凡培训必有考核,凡考核必有淘汰。”

阿里的培训,会人为增加工作强度和难度,按照正式上岗后正常水平的 1.5-2 倍要求新人。

卫哲说,培训就是要贴近实战,强于实战。

第三板斧:考核

招聘、培训都有了,那怎么考核呢?

卫哲说,很多公司考核也会犯一个错误,只考核业绩因素,忽略了非业绩因素。

在阿里,非业绩因素指的是团队、策略、价值观。

考核“策略”和“价值观”对公司的管理能力要求较高,要根据公司的具体发展阶段来确定,所以公司可以先考核“团队”。

具体怎么考核?可以遵循50%-50% 原则。

这不是说年底的 10 万元奖金,有 5 万是业绩打分,5 万是非业绩打分。

而是业绩完成水平决定了能不能有 10 万元的奖金池,如果非业绩的考核得满分,10 万变成 15 万,50% 提升。如果非业绩考核扣分很多,可能最后奖金从 10 万变成 5 万,50% 扣除。

业绩很重要,业绩决定有没有奖金池;非业绩因素也很重要,正负调节 50%,可能最后造成 3 倍的收入差。

比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额,业绩达标。那么,奖金池就有了。

但是,江苏大区今年贡献了 5 个城市经理给集团,去开拓其他市场,而浙江大区没有贡献,这个时候,“团队”考核江苏就加分了。

如果出现另外一种情况,江苏大区还是完成了业绩,但年底有 3 个优秀销售跳槽去竞争对手那里了,那么在“团队”考核中,江苏就要扣分。

简单来说,团队分就是看“输出干部,流失干部”。

阿里能源源不断能生产干部,和考核“团队”有分不开的关系。

以上就是卫哲分享的阿里人才建设的“三板斧”,希望给你带来参考价值。

文章来源:刘润(ID:runliu-pub)

原文链接:

https://time.geekbang.org/column/article/170908

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卫哲就是个沙雕,,,打着阿里的名义到处做这种没水平的演讲
2019 年 11 月 28 日 10:00
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