作为 Staff 工程师或工程经理构建战略影响力

什么是战略性对话

战略对话在每个组织的各个层级中无时无刻不在发生。一提到战略，我们往往会想到高管们谈论业务走向和长期规划。但实际上，它也包括工程和产品负责人开会讨论重组事宜，甚至是团队技术负责人、高级工程师和产品经理一起规划路线图。

在每次对话中，谁被邀请都至关重要。为了提升你的影响力并促进职业发展，你需要参与那些超出你当前职责范围的对话。因为正是在这些对话中，优先事项得以确定，项目得以分配，决策依据也得以浮现。参与其中会让你对这些事务产生影响，帮助你引导并最大化自身的影响力，同时也能让你在日常工作中以及与周围同事的交流中提供更丰富的背景信息。

如何获得邀请

如何获得邀请

有几种方式可以获得战略性对话的邀请。对于我们中最幸运的人来说，职位、领域知识或职业生涯中积累起来的专业知识会使被邀请变得理所当然——如果你是公司的主要 Kubernetes 专家，你会被邀请参加关于 Kubernetes 的会议。

所以，假设你不是那种显而易见会被邀请的人。你想要受邀参与战略对话，需要采取几个关键的方法。

明确重点所在

如果你不了解组织中哪些事情重要，就很难被邀请参加战略讨论。如果你不知道重要的讨论在何处进行，那就去弄清楚。

有可能你的经理足够友善或有能力，已经给你提供了大量的战略背景信息。但这取决于两点：一是你的经理是友善且优秀的，而不是那种想把所有机会都据为己有的；二是你的经理是见多识广的。

所以问问你的经理他们是如何获取战略背景信息的——或者如果你的经理在这方面做得不好，那就问他们的上级。或者问问产品总监。找在这方面做得好的人问问：“你从哪里获取有助于你做决策的战略背景信息？哪些会议最有用——有没有我可以参加的？你一直关注哪些 Slack 频道？谁的帖子总是能吸引你的注意？”

还要观察你的经理在做什么。在 Isometric，我的经理是我们的首席技术官。我注意到她对我们的商业运营极其投入——她会密切关注我们商业团队专门用于讨论最大型和最核心企业客户的内部 Slack 频道，即便技术团队当时并不需要参与。通过效仿她的做法，我很快就能弄清楚哪些是最重要的合作伙伴；他们是如何运作的；我们的合作伙伴和销售团队的优先事项分别是什么。现在我可以随口说出我们正在争取的前 25 家公司；我还能告诉你上个月我们每周签下的每一家公司。我可以把这些信息带回团队，为他们提供更好的背景信息。

重新做回初学者

作为初学者意味着充满好奇且渴望学习。当我们初涉软件行业时，作为初学者，我们凭借这份好奇心、提问的意愿以及犯错的勇气，在技术专长方面迅速成长。这可能是我们职业生涯中业务影响力水平变化最快的时期之一。

即便到了今天，作为资深专业人士，我们或许仍保留着那份对技术的深深好奇。系统是如何运作的？是什么导致了这个错误，我又该如何追根究底？

而且我认为，我们中的大多数人，如果不是所有人的话，对于所解决的用户问题也充满了好奇——用户是如何与我们所构建的产品互动的，哪些方面进展顺利，哪些方面效果更佳。

我在这里描述的是不同的好奇心——对那些并非我们日常工作范畴，但对业务增值有着显著贡献的业务领域的好奇。对于工程师而言，通常我们的工作是为内部或外部用户提供支持，这可能意味着要以更深入、更引人入胜的方式去理解他们的工作环境和生活状况。

要了解这个业务，你需要表现得像个初学者。当我加入 Glovo（一家欧洲领先的即时配送公司）时，一有机会就主动去送外卖，而且一直是最活跃的员工之一。我会去 Glovo 中心——那里是快递员与运营经理讨论问题和挑战的地方。我虽然常驻巴塞罗那，但还是独自前往卡斯特利翁德拉普拉纳，去了解那里的产品使用情况有何不同。我还花了一天时间与实时运营团队在一起，看看他们是如何处理诸如雷暴天气影响配送或应用程序故障之类的问题的。

我为什么要这么做？通过这些活动，我了解到一家数千人的企业中不同部门是如何运作的，并能够将这些背景信息带回我的团队。我听到了用户的实时反馈。我积累了关于业务的专业知识，这是工程部门中很少有人能与之匹敌的。而且我还接触到了公司各个部门的人，建立了牢固的关系。对于工程部门之外的许多人来说，我是他们唯一认识的工程管理层人员。

建立牢固的关系

所有工作和业务都依赖于人际关系。要获取更多更好的战略对话，人际关系至关重要。对于工程领域来说，这一点更为重要，因为在大多数组织中，工程部门往往是最后才了解情况的。

工程师通常被视为执行者；我们常常是最后一个知道的人。从销售的角度来看，你可能会说，作为工程师，你需要向上游移动。机会、问题和挑战通常先通过商业和客服团队，可能再经过产品部门，然后经过领导层的多轮讨论，最后才传到工程部门。等到事情传到工程部门时，往往已经太晚，无法施加影响，只剩下执行细节了。

在一个更技术化的组织中，结构可能看起来更具有层级性，但除非你是首席技术官，否则你仍然可以从向上游移动并更早地发现问题中受益。

人际关系将帮助你改变这一状况，让你更早地了解情况。我能想到无数个在不同角色中，因为我是大家熟悉的人，所以被要求参与技术评估合并项目、飞往另一个城市主持研讨会，或者在中国开始领导一个新团队的例子。

建立关系并不意味着安排一堆尴尬的一对一会议来“询问别人的工作”。我会尝试在别人向我求助时找到自然的机会来更多地了解他们的工作。这可能发生在我是故意当初学者尝试新事物的时候。也可能发生在我的团队处理商业利益相关者提交的工单时，我会帮忙更快或更好地完成任务，然后联系他们，坦诚地说：“我想更多地了解我们的客户。”从那里开始，我会尝试找到另一种能让他们生活更轻松的方式，关系的建立也就此展开。

当你与人互动时，想办法帮助他们。在合适的时候，我会采用一种方法，那就是主动提供反馈——或者给他们的经理提供反馈，即便没有被要求。反馈不一定全是积极的；比起你想象的，更多的人会欣赏建设性的反馈，这也是建立真诚关系的绝佳方式。

在 Isometric，我们非常自豪于我们的反馈文化。最近，我被借调到一个项目中与我们的科学团队合作，其中许多人在各自领域都是拥有博士学位的世界级领军人物。之后，我的一项后续任务是给其中一位科学家的经理写反馈。这最终促成了与这位经理更牢固的关系，他现在已邀请我领导一项全公司范围内的重要科学项目的事前分析，并与我合作开展另一项高优先级的计划。

打造你的内部品牌

什么是内部品牌？我所采用的定义很简单，就是当人们想到你的专长时，脑海中浮现的词汇，或者反过来，当有人需要某个领域的专家时，会想到你的那些领域。

在工作中，我们都有最擅长的事情——那些我们的专长受到欣赏和尊重的领域。那么，人们会认为你在哪些领域是专家呢？现在想想这些事情能给谁带来最大的价值。是某个特定的团队吗？是所有前端工程师吗？是整个工程部门吗？还是整个组织？

大约 18 个月前我加入 Isometric 时，我们有很多招聘工作要做（现在仍然如此），但我的首要任务是了解我们的技术、产品、领域，并组建团队。所以，六个月的评估期到了，我被告知：“你在工作职责范围内做得不错，但接下来的六个月，你需要超越预期，最大化你的业务影响力。”我的内部品牌大概是“招聘、管理、技术决策”——仅此而已，没有更多。

几周前我就知道，谷歌、Meta、微软和 Salesforce 已宣布各自将投入约 10 亿美元用于植树造林，而且 Isometric 也打算进入这一市场。我还知道，测量植树造林的效果需要大量的遥感技术和数据处理，而这并非我们现有的专长所在。招聘新员工需要时间，所以在着手招聘的同时，我成了公司内部有关植树造林技术方面的专家。我阅读了一些有关测量植树造林复杂测量方法的论文。如光检测和测距（LiDAR）和地面激光扫描。我更新了我对 GIS 的知识。我遇到了进行地上生物量绘图的专家。

到夏末，我已经与我们的博士科学家团队合作编写了一个植树造林的协议，今天，大量的植树造林项目正在使用基于这份协议的技术。植树造林专长现在绝对是我内部品牌的一部分。

选择绿色按钮（有时）

所以你已经弄清楚了什么重要，成为了初学者，建立了一些关系，建立了品牌，然后机会就出现了。你不知道它需要多长时间，或者它是否会有结果。你应该怎么做？

想象一个假设的情况，你可以选择按下一个红色按钮，保证能获得 100 万美元，或者按下一个绿色按钮，有 50%的机会获得 5000 万美元，你会选择哪个？人们对此的反应大约是五五开。你会选择按下红色按钮确保得到这笔钱，还是选择绿色按钮去争取更大的但不确定的回报？

这就是机会在工作中的样子——继续做我们已知如何做并且做得好的事情，或者冒险去做我们可能不擅长的事情，或者可能需要很多时间而且可能一无所获的事情。

好消息是，工作生活中提供了许多按下按钮的机会。

但要尽可能多地按下按钮，你有时必须说“是”。难点不在于知道何时对机会说“是”。而在于知道何时说“不”，或者何时说“有可能，告诉我更多”。

对于评估机会，我有自己的原则，包括以下几点考虑：

首先，我尝试确定我被要求做的事情是否是某个计划的一部分，还是日常工作。所谓“计划”，我指的是计划好的、涉及多人（通常来自不同的团队或职能部门）的事情，并且已经有意地优先于其他计划。这可以是加入一个新的跨团队功能的预规划小组，与另一个首席工程师一起评估一项新技术，或者成为一个工作组的一员重写推广流程。

日常工作可能是修复漏洞，成为一个工作组轮值主席的机会，或者完成一个已经规划好的团队级别的技术项目，而其他人没有能力去做。

这都是一个指导方针——我不会自动地对所有的计划说“是”，对所有日常业务工作说“不”，但这有助于我构建一个蓝图。我可能会考虑接手别人行为分析组的工作如果是上级要求的或者是我想从零开始建立关系的人。

接下来，我评估这个机会是否有助于我的成长。成长有多种形式：展示新技能（比如在网络研讨会上发言），学习业务的新部分，或者使用我以前没有使用过的技术，即使我参与的不多。

我尽量避免对太多我“已经擅长”的事情说“是”——部分原因是我的时间有限，部分原因是作为工程主管，我的角色是为其他人寻找机会，部分原因是总是有留在舒适区做我们已经擅长的事情的诱惑。

我也会考虑我想要建立什么样的关系。如果有意想不到的人联系我，我很好奇为什么。有时这是战术上的——我不想成为工程团队默认的“解决问题的人”，以绕过他们的产品经理。但总的来说，我很高兴能与公司其他部门的人建立关系。

我仍然会考虑那些已经和我关系很好的人给我的机会。这是一个次要因素，但仍然有关系。

作为一名主管，我花了很多时间思考如何开创先例。如果我们允许工程师走捷径，那会树立什么先例？如果我批准了一个工程经理的非周期性晋升，那会树立什么先例？

机会也是如此。说“是”或“不是”会树立什么先例？一般来说，说“是”会让人们以后更有可能向我提出类似的问题。说“不”意味着他们不太可能再提。

最后，我通常倾向于对我能很快完成的小事说“是”，即使它们看起来很琐碎。即使是小的帮助也能建立牢固的关系。

当机会出现时，它不是二元的。不要简单地说“是”或“否”，你可以说“可能”，“让我了解情况”，或“我可以查看预读资料吗？”或“在我弄清楚这个问题时，是否已经有一个 Slack 频道可以让我加入？”适当的反应取决于上下文语境。

如果你是领导，你可能会说“当然，尽管我团队中的其他人可能更适合进行这项工作——给我一些时间来弄清楚”。

只要提出请求的人对你回答的期望是明确的，那就没问题。也许有一种方法可以花一点时间来确定这个机会是否适合你。

记住绿色按钮的类比：如果你按 10 次，可能有一半时间你一无所获。机会是概率性的——有些机会不会产生任何影响。没关系。即使有些事情看起来是一个很好的机会，它仍然可能失败。

我试着对此保持警惕，如果事情没有进展，我就及时叫停。但它确实发生了。在 Isometric 的早期，我尝试引入 Metabase（一个 BI 工具），因为我坚信数据可以帮助我们。我投入了大量时间，但当时我们的产品中只有少数企业用户，这些见解没有带来任何结果。

几个月后，一个对数据充满热情的新团队成员重新引入了元数据库，现在它得到了显著的关注。当我尝试的时候，时机不对，无法产生影响。

将所有内容整合在一起：一个真实的例子

最后，让我用一个故事来说明所有这些原则的实际应用。

我之前提到过，作为 Glovo 的初学者，我送过货和参观过快递中心。通过这些活动，我对快递业务有了广泛的了解。我经常在 Slack 上或在演讲中分享我的发现，迅速成为一个深入了解 courier 应用程序（我的团队正在开发）以及不同地点的实际快递员问题的人。我还与我们的快递运营团队建立了良好的关系，这些都有助于我的内部品牌。

我被要求领导一些低调、不引人注目的项目，而其他人试图避免这些项目——一个涉及在意大利快递员罢工后引入特定国家的功能，另一个是改进我们的事件管理和值班响应系统。通过接受这些机会，我与快递运营团队的关系进一步加深，我对不同国家的快递挑战有了更细致的了解。

我还多次担任值班事故指挥官，在高峰时期（周五和周六晚上）处理生产问题，在与高管的电话交谈中保持了冷静，我在公司中的知名度提高了。如果你让一位高管在一个有几千人的组织里说出三个和我级别一样的人，我总是会是其中之一。

不久之后，一个对业务至关重要的项目出现了。Glovo 公司曾受到政府巨额罚款的威胁——可能超过 10 亿欧元——因为我们被指控将员工伪装成自营的快递员。同样的情况也发生在 Deliveroo 身上，该公司选择在西班牙直接关闭，以避免这个问题。

然而，对于 Glovo 来说，西班牙是我们的本土市场——我们不能简单地停止在那里运营。所以我们决定彻底重新设计我们的 courier 应用。我们有三个月的时间来满足政府的法定期限。

我被要求领导这个多团队计划的技术方面——这可能是当时在一个近 3000 人的企业中最引人注目的项目。我们几乎重新设计了一切，并将罚款降低到 7900 万欧元——仍然是一个显著的数字，但负担得起——这个项目被认为是一个巨大的成功。

正是做了上述事情，这意味着是我，而不是其他人，有机会领导和成功执行这个非常重要的计划。

总结

为了提高你的影响力并获得战略对话的邀请，请记住以下关键原则：

• 确定在你的业务中什么才是真正重要的

• 成为你感兴趣领域的初学者

• 建立牢固的关系，为他人提供价值

• 利用你的机会和关系打造你的内部品牌

• 当有机会时，选择绿色按钮（有时）

请记住，这需要时间，并且是逐步发生的。这是一个自我增强的良性循环。但如果你始终如一地应用这些原则，我相信你会被邀请参加更多重要的对话，并显著提高你的组织影响力。

原文链接：

https://www.infoq.com/articles/strategic-influence-staff-engineer/