鉴于作者的军方背景，我把战争形态分成五个阶段（不一定准确），可以看到战争在效率上的演化历史：

第一个阶段：冷兵器时代，各种队形、主将在前。其实这些从早期我们的春秋战国书或者影视作品中都能看到。
第二个阶段：冷兵器时代，骑兵作战，蒙古骑兵（马背上的民族）利用这个特点征服欧亚大陆。
第三个阶段：热兵器时代，一站二战，大规模作战，机动性，但二战中德国的闪电战攻占波兰，摩托化骑兵，还是很厉害的。
第四个阶段：热兵器时代，海湾战争，典型的就是制空权，强调多系统协同。这一战虽然打得是伊拉克，但是把我们也打醒了，才有后来一系列的军事信息化过程。
第五个阶段：热兵器时代，恐怖战争，恐怖分子不给你大规模作战的机会，信息化水平低，作战系统落后，但是机动性、隐蔽性特别强。

面对恐怖分子神出鬼没的“不确定性”，如何应对？这也是本书作者所领悟到的，用“巨石”组织对抗“微服务”组织根本就是无效。对比美军组织和基地组织，分别是传统层级化的组织架构、网状组织架构（如下图）。基地组织是一个动态变化的组织，任意组织变化。层级组织架构的决策、信息割裂都非常严重。由此带来的不确定性是今天层级组织遇到的挑战。

如何变化和调整呢？之前有部电影《红海行动》里面给我们看到了一个模式——中台化支撑+前端小分队的作战模式，包括今天大家讲的很多中台组织，都是演化于此。中台支撑系统异常强大，前端小分队模式，多兵种组合协同，本地化决策。《赋能》这本书核心在讲组织的课题，我们要去深入思考组织的价值和意义。可以说今天公司面临的挑战更大，战争不常有，但是公司作为商业战场的主体，一直要面临用户、竞争对手等多方面的变化。

VUCA是今天敏捷和DevOps探讨的核心主题，如何更好地应对？公司第一步需要思考的就是组织如何变化。因此回到公司这个组织，我们到底该如何去重新定义公司？在组织上，我比较喜欢两句话，第一句话来自于德鲁克：组织结构是业绩的前提，应服从组织战略。第二句话来自于华为任正非：战略落地的最大变量就是组织架构。其实一个战略导向的公司必须要看到组织架构的作用，组织架构相当于组织的大脑。德鲁克和任正非的两句话，我自己认为道出了组织的本质。

对于本书，我从5个部分来进行分享，每一个部分包括摘要、精彩观点和我的感悟。

第一章应对不确定性

在摘要中，解释一下还原论。所谓还原论时代代表的是泰勒科学管理的时代，很多东西可以预测，可以回溯的，但今天全新的时代是错综复杂（complexity和complicated区别），VUCA的C代表的就是这种错综复杂性

本章有个很好的观点：敏捷性必须成为组织的首要素质，而不是效率。注意这个地方用的是首要素质，注意素质！“打败一个网状组织，必须是另一个网状组织”，这也是前面那个层级组织架构和网状架构之间的不对称关系的阐释。

第二章化繁为简

在这个章节里面，提了两个重要的要求：互信和目标共享、打破深井。150人定律是我在创业过程中非常大的感受，我明显能感觉到50、120人这几个人数带来的管理直观上的感知变化。

本章提到小团队，这一点和我们今天计算机系统原理是类似的，把巨石拆解掉。去年，我把以前五个部门整合成两大部门，减少部门数量，提高沟通效率。

第三章信息共享

系统理解需要全局的目标和互信来牵引达成一致，否则后面的信息沟通代价会更加的高昂，今天的OKR中的O是对目标最好的解释，这个也是大家对KPI抨击的一个原因。

信息共享的同时也要注意信息泄密，过度信息披露也会成为危害。在信息共享落地行为上，作者给了具体的行为指导，包括“嵌入计划”和“关键联络官计划”，即把本团队的人派到另外一个团队，让信息快速流动起来。有点相对于“服务接口”。

第四章赋能

“英雄式”领导在创业公司中很容易产生，因为在创业阶段，领导身兼数职，什么都干，不是专家都逼成专家，比如说我，不懂销售，现在也能做点销售。

关于领导力，其实今天很多文章都讲到了，领导力据说有500种答案。最有力的沟通工具就是领导者的行为，领导者要身体力行。园丁式的领导类似于“教练式”“教师式”领导，是一种赋能式的领导能力。需要注意的是，赋能不是放权，更不是放羊。放权和放羊，我认为很容易成为无能领口中的赋能，其实赋能还是要领导有能力，才能赋能。

第五章走在时代前面

去中心化的小团队还是要通过整合和连接变成一个整体，小团队和大团队是一种共生关系（Team of Teams）。现在的环境变化速度快，各种因素相互依存，导致整个环境错综复杂。共享意识和赋能一起作用，就能创造出一个具备调整适应能力的组织，从而能够应对各种错综复杂的问题，统一框架描述如下：

本书作者总结了Team of Teams 框架（如下图），也就是赋能框架，分成四个部分：共享信息、共同目标、互相信任和赋能。对应以上的分享内容。

与组织相关的话题

1968年的康威定律：什么样的组织架构所产生的设计系统是符合其他通信结构，产品是其中的设计系统之一。我想大家对这几种技术架构都有清醒的认识，这是我们所经历的过程，前面两个都是坑。

前端巨石，一个人负责，导致一个大console存在，给版本升级带来无尽的苦恼。
过早的模块化架构，根据功能切分了几个模块，人员切割开了之后，很多能力都不共享了，大家各干各的，项目之间人员调动，都说自己很忙，这个忙有时候是找活干的结果。找活干！过度设计！过度需求讨论！找活干，不是褒义词，是今天很多企业中存在的一个现象，某个Leader经常和领导说，人不够啊，好多事情，给我加人，其实很多事情无价值的。
中台和微应用模式，演变到2018年底，调整了组织架构，由此确立产品中台化架构。

以效能为目标的三次组织变革中，第一家公司，某大型电商公司，3年18次组织变革，大家都知道是哪个公司。自己做了公司才知道，他是真厉害，组织调整跟玩魔方似的，还不影响后续管理目标和过程。第二家公司是某云计算公司，是逼不得已的行为，必须围绕云战略所做的组织调整。而对于优维科技，我们为了组织效能，18年底之后调整了三次组织架构，当然还不够好，依然面临信息共享问题。

重新思考阿里中台，虽然中台在行业里面很多人是说阿里在创造概念，但我对他还是持积极支持的态度，特别是对于一些大规模企业来说。

中台从来就不是一个信息系统的架构形式，首先就要从组织架构的角度去理解，然后才是信息系统上共享化和服务化的能力；最后，中台是一种纵向自下而上的赋能与自上而下的能力拉动，横向在应用层创建连接与协作。没有这样的中台能力，我相信阿里的组织架构也不会有这么强的调整能力，中台是一个很强的连接能力，是符合赋能组织对连接的定义。

如果你的组织架构还是传统的职能模块化组织架构，是无法构建中台化能力。的确如此，我前面三年都是这样的，看似很强大，其实很弱。今天下午去见了一个制造行业客户，也很厉害，为了效能，直接把组织重构了一遍。

最后，总结我对创业型组织的思考

第一，组织规模不同，采用的管理方式不同。我大致列了一下人员的规模，感性的总结，不代表绝对的量化。

第二，产品与组织，一定要有匹配的组织架构。我是一个2B企业IT服务的，我们要解决那么多行业客户的问题，如果不去抽象产品架构是无法解决客户个性定制问题的，必须回到源头上看，还是要对组织架构进行优化。

第三，动态性，不要惧怕组织架构的调整，要敢于调整，敢于改变，让调整成为习惯，“人挪活”，组织和人是一个道理。

第四，距离感。创业组织的早期目标就是活下去，要与客户足够的近，敏感的神经才能形成，由此身体组织才能起快速应急反应，到今天我还在大量走访客户。

在优维内部，产品是我负责规划，我常说的一句话，MVP/PMF阶段是我来主导的，不需要和我争辩对错，要快速交付，对错是后面客户说了算的。

创业就是一场与不确定性的战斗，特别是对于CEO来说，什么都要学，销售、商务、会计、交付、融资、招人。没有一些技能在身，是不行的。现在在内部，早期产品阶段，拒绝过多讨论，更多关注执行！时间是最大的成本。

本文转载自技术琐话公众号。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/R256UdqQAFHUGxWnDSJLkA

创作场景

从赋能看，创业就是一场与“不确定性”的战斗