如何捅破管理层的成长天花板?

阅读数:7 2019 年 12 月 20 日 13:04

如何捅破管理层的成长天花板?

11 月 24 日,TGO TALKS 的舞台迎来了 6 位经历过严格培训的 CEO、CTO、Team Leader 进行演讲。 TGO TALKS 由 TGO 鲲鹏会组织,职业中、英文演讲培训师将亲临现场,与参与者一起学习演讲的关键技巧,配合充分的练习和反馈,进而短时间内迅速提升演讲功力,最后更有精彩的 TGO TALKS SHOW 。每位分享者按照演讲思维方法论,精心准备了 18 分钟的主题演讲,将从技术人的个人成长以及在时代变革中的定位、团队建设管理方法、创业技巧等方面,讲述当代技术人的知与识。

本文根据农信互联技术总监 & TGO 鲲鹏会北京分会会员李玉福在 TGO TALKS 上带来的《建立职级管理体系的价值和意义》的演讲整理,李玉福结合了自己过往的实践经验,分享了建立职级管理体系的价值和意义。同时,他还告诉大家如何建立人才阶梯培育机制,帮助员工突破管理层级的成长天花板,以及在什么阶段、规模的团队需要考虑做职级管理体系建设。以下为李玉福现场分享内容,Enjoy:

从解决事到解决人,从解决自己到解决他人,“Stay hungry,Stay young”。程序员人生从来没有停止学习过,这也是一个程序员到技术 Leader 的必经之路。

大家好,我是李玉福,来自农信互联,负责农信互联产品研发和技术管理工作,很高兴有这个机会在这里跟大家分享,我对于职级管理体系的一些认识。

今天的内容我分为 3 个部分:

第一部分,我会结合过去的一些经历谈一下,技术研发团队在管理所面临的一些困难和挑战,这些困难如果我遇到了,大家是不是也会遇到?为什么要引入职级体系,它能解决我们什么问题;

第二个部分,我将结合我们的实践经验分享一下如何建设和落地职级管理体系,什么是职级管理体系建设过程的核心;

最后一个部分是,关于什么阶段引入职级管理体系的建议。

为什么要引入职级体系建设

作为公司的技术 Leader,我们每天都面临着各式各样的挑战,这里我把它概况后分为两类:

  • 做事本身
  • 创造公司做事的环境

今天,我的分享主要围绕第二点,谈谈我是如何建立职级管理体系的。

首先,我将分享一下我的经历。

去年,我们公司的研发团队增加到 150+ 人,团队成员根据业务的拆分划分到了不同的 BU,体系内部开始出现融合和平衡问题。主要体现在以下几个方面:

  • 新老员工的平衡:老员工和新员工的薪资倒挂严重引起的员工消极;
  • 成长瓶颈:因为缺乏足够的新坑,优秀的员工成长遇到瓶颈;
  • 能力方向冲突:有些技术人员不愿意或者并不适合做管理岗,但是不做管理岗又很难拿到相应的权益,如现金、股权等;
  • 盘点评价标准和不同 BU 的标准:这个主要还是因为组织架构的拆分;
  • 招人和留人

在人数快速增长之前,公司职位坑足够多,员工都处于同一个阶段,所以问题还不明显;随着团队人数的不断增加,上述问题愈发突出,直接影响到团队之间协助和积极性。这些问题如果不尽快缓解,我担心会失去团队之间信任。

因此,从去年开始,我尝试引入职级管理体系来解决上述这些问题。

在建立的过程中,我认为职级体系能得到很多公司和团队成员的认可主要有 2 个原因:

第一,双通道的晋升机制。此机制不仅充分考虑了员工成长方向,还是众多管理方法中唯一一个从员工成长角度出发设定的管理机制。

如何捅破管理层的成长天花板?

第二,整个职级晋升过程中,着重强调员工的参与感和仪式感。职级体系最早起源于美国 DuPont 公司,它最初的设计目的是,为了让有才略的人在公司内有更多的发展机会,而且又不必要让他们走经营和管理之路。

职级体系建设机制在硅谷非常盛行,主要原因在于,虽然我们很多研发人员的能力非常强,能够解决和攻克技术难题,但是本身不愿意做与人沟通、协调的事情,因此职级晋升管理的双通道制度能够帮助专业技术人员发挥其优势,找到适合自己的成长方向。

国内互联网巨头 BAT 也参照此机制设定了职级规则,这些都为我们实践积累的宝贵经验和行之有效的方法论。

晋升过程中的参与感和仪式感主要通过 4 点展现:

第一,方向选择的自由

第二,职级管理体系评估环节,整个晋升环节公开透明,让不同角色的评委会可以非常直观看到员工的贡献和价值,帮助员工与管理层建立连接,消除盲区,做出正确、被认可的决策,从而引导员工更好的工作方向和状态,整个过程让员工的关注点由关注领导变成关注自己;

第三,很强的仪式感,整个晋升过程需要晋升者充分准备,对以往的 contribution 和 performance 做出非常正式的分享,让员工可以非常清晰的看到有什么样的输出和表现是可以晋升的,从而了解到自己的不足,并有意识地去学习和调整自己的工作状态。这个相当于一次正式的面试,解决了研发人员工作难量化、业绩 KPI 片面的问题,让评委会更客观的评估一个研发人员的价值;

第四,保证体系内不同 BU 的公平性。通过职级来拉平体系内不同角度带来的待遇不平衡,这种决策往往具备权威性和普遍认可度,某种层面上也在帮助 CTO “甩锅”。

对于员工来说,以上这些措施打破了原来传统岗位管理的天花板,帮助员工打通公司内部提升的方向,否则很难留住优秀的人才。

如何做职级体系的建设

如何捅破管理层的成长天花板?

首先,需要根据公司人员结构设计不同的职级结构、晋升通道和各职级所需的要求和能力,这会作为未来制度的重要组成部分。

以 BAT 举例,阿里的晋升通道比较简单,M 序列作为管理序列,P 序列作为专业序列,百度同理,但是腾讯会稍微复杂一些,腾讯会细分到不同的专业方向。我建议,尽量简单一些,按照专业方向和管理方向来区分成长方向即可。至于专业不同的问题,因为体系本身是分开的,并不需要再细分,否则会增加理解、管理的复杂度。同时,我建议不要参考硅谷的互联网公司,因为他们的设计的级别粒度比较粗糙,可能不太符合当下中国互联网的发展速度。

其次是针对现有人员的盘点和定位。实际上,这个过程是一个“还债过程”,你要考虑各级别的比例平衡、推广实施难度、与公司关键人员沟通和交流等等,整个过程可能需要长时间的博弈、磨合。如果这个过程,公司有类似技术委员会的组织存在,那么可以很好地帮助该过程的落地,避免不同的分歧。

最后,制定职级晋升流程,其中时间周期、流程规则设计、评委会组成等流程都需要公开、透明、立竿见影,否则起不到职级认同的效果。

什么阶段考虑做职级体系建设

如何捅破管理层的成长天花板?

20 人以下,公司的业务和方向都处于模式摸索期。这时,你更应该关注通过输出明确团队的定位和价值。

50 人以下,业务进入快速发展阶段,人员规模不断扩展。这时,技术 Leader 的重点工作是确定团队分工;建立核心团队;基于现有问题,不断建立和完善相关的制度,包括沟通机制、培训机制、绩效考核等。

50 人以上,公司进入业务快速扩张期,业务扩张往往伴随着组织架构的拆分。这时,人员会迅速增加,给管理带来极强的冲击。因此,如何帮助团队建立高效的协作、沟通机制以及团队文化,成为技术管理者的首要任务。

郭德纲说过一句话,相声演员,挣的钱有一半是挨骂的钱,每一张票,一半看玩意一半看闲话。互联网企业里的技术 Leader 们何尝不是如此?说是技术负责人,但实际工作中需要解决的问题有一半以上不是技术问题。越大的企业,非技术问题越多。

作为公司的技术 Leader,如何创建一个良好的做事环境,帮助我们找到和留住最有价值的人才,是我们最重要的职责之一。机制以人为本,如果你的公司也遇到了上述我提到的一些团队管理的问题,那你应该尝试做一下职级管理体系的建设。

最后,我非常感谢 TGO 鲲鹏会工作人员和教练刘老师为此次活动做出的努力,谢谢。

现场精彩花絮

如何捅破管理层的成长天花板?

我们都是优秀的演说家!

如何捅破管理层的成长天花板?

哎,怎么还没到我?

如何捅破管理层的成长天花板?

嘿嘿,这是老师送我的毕业礼物

TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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