易观 CTO 郭炜:CTO 身上有一股“匪气”,话语权都是自己挣来的

阅读数:2 2019 年 12 月 30 日 21:03

易观 CTO 郭炜:CTO 身上有一股“匪气”,话语权都是自己挣来的

7 月 26 日, TGO 鲲鹏会北京分会举行了一场线下分享活动—— 《CTO 空降如何平稳落地》,易观 CTO、TGO 鲲鹏会北京会长郭炜分享了他的经验和故事。

易观 CTO 郭炜:CTO 身上有一股“匪气”,话语权都是自己挣来的

郭炜 易观 CTO & TGO 鲲鹏会北京会长

郭炜,毕业于北京大学,2016 年加入易观,担任易观 CTO,构建易观技术团队完成易观大数据采集、平台、数据挖掘等技术架构与体系。加入易观智库之前,曾任联想研究院大数据总监,万达电商数据部总经理、并曾在中金、IBM、Teradata 公司担任大数据方向重要岗位。在大数据采集、存储、处理、挖掘、应用研发等方面具有丰富的理论和实践经验。同时在技术管理上有独特的见解与实践。

分享主题:《空降 CTO 的立与升》

以下内容根据现场演讲整理,有部分删减:

我自己做了十多年的数据工作,2016 年 1 月 1 日空降到易观,一起和公司共同成长,明显感觉易观在最近两三年变化的确很大。易观原来是传统的做行业分析报告的公司,最近的几年升级为以用户行为分析产品、工具和分析服务做主营业务的产品技术型公司,怎么做转变的?我分享一些我成长历程反思和心得。

技术负责人之间的差异,取决于五个核心能力

易观 CTO 郭炜:CTO 身上有一股“匪气”,话语权都是自己挣来的

五个核心能力构成的技术领导力模型

在一个公司里,最高技术负责人不一定是 CTO ,而是有几下几种称呼:CTO、技术 VP、技术总监、首席架构师,这些都是合理的,那差别在哪里?

我自己做了个技术领导力模型,里面有五个核心能力,以此来进行区别和评估。第一个是领导力,成事的能力;第二个是文化构造能力,影响意识的能力;第三个是人员管理能力;第四个是体系搭建能力;第五个是技术实力。

每一个人在这五个象限里,都有不同表现。比如像 CTO,可能领导力很强,文化构造力不错,人员管理能力很强,但体系搭建不一定比技术 VP 强,单一方面技术实力可能还不如首席架构师,可是他的肌肉比较均衡。对于 VP,领导力可能有欠缺,但文化构造力可能不错,体系搭建也 OK,技术可能也好;对于总监来说,人员管理能力、体系搭建能力、技术实力可能跟强一些,但文化和领导能力不够;首席架构在技术实力更强,但体系搭建和管理能力不太强。在这五点能力上表现的不同,造成了这些称为的差异。

对于 CTO 和非 CTO 来说,最大的差异最重要的是能否成事,“不要找理由,把事情做成”。只有把事情做成了,老板、合伙人和投资人才会对你产生信任,对以后的技术升级,资源获取才会有帮助。

CTO 身上有一股“匪气”,话语权是自己挣来的

在从空降到获得信任这个过程中,也会有一些至暗时刻。CTO 身上都有一种“匪气”,空降到一个公司中遇到的技术问题非常多,这时候考验 CTO 的就是决策力。什么叫决策力?CTO 接手的问题一定是大家都没法处理的难题。做决策时,大家觉得做 CTO 决策最难的不是良好取其优,而更多时候,CTO 面临的是两害取其轻的问题,所以大部分的 CTO 身上都有一股“匪气”。

而关于 CTO 话语权的问题,我觉得话语权不是职位给出来的,而是自己挣出来的。 具体的分下来有几个:

易观 CTO 郭炜:CTO 身上有一股“匪气”,话语权都是自己挣来的

影响 CTO 话语权的四个方面
  1. CTO 对 CEO 的影响力,决定了你的话语权。CTO 改变老板的想法是非常重要的,他决定了你的话语权分量,他支持不支持你,决定了你将来的产品和技术能走到哪儿,所以一定要花大量时间向上沟通 ;

  2. CTO 对于业务影响力,决定你的权限。关于对业务的影响力,很多 CTO 认为自己是纯技术性,不愿意抗指标;但是这时,你的话语权一定不会比非指标的 CTO 话语权强,业务影响力决定了 CTO 的权限 ;

  3. CTO 与合作伙伴、合伙人的相互信任,决定 CTO 的业务范围。与合作伙伴、合伙人是人与人之间的交往,他们是否能理解你做的事情,你的沟通是否到位,大家是否相互信任决定了 CTO 能做到哪儿去 ;

  4. CTO 对技术的把控,决定了 CTO 的存活。一个 CTO 技术不是把编码做的很好就可以了,需要对技术路线提前布局,包括人才的储备、技术储备等等,最终完成由技术引起的商业模型剧烈变革并达成商业目标才可以。和团队之间的配合,只是一种信任和默契,只有形成一个默契团队,只有相互信任,你才能做与之相关的事情。所有的这些没有公司政治,只有信任和默契。

为什么空降 CTO 存活率低?你得考虑这几个原因

空降 CTO 存活率为什么那么低,我觉得有这三大原因。

一是很多时候, CTO 空降过去面临的情况是,几乎没有团队或者是都是从零开始。二是技术大坑,当一家公司缺 CTO 时,应该是有一个技术深坑,并且是现在的技术人员都无法填补填。三是业务惯性,大多数公司在没有 CTO 和技术高层级时,哪怕招进来一个 CTO,公司仍会保持一段时间的业务惯性。

一般空降的 CTO 先做战略规划,即将来要做成的事情,市场将来无论是 2C 还是 2B,都有特别多的前景。开始之后会发现没有产品匹配产品,于是开始做产品设计。然后发现没有技术人员,这时候就要招人,人力也不明白招什么样的技术人员合适,于是 CTO 这时又充当了人力的角色。招到成员以后,终于可以不用写代码了,可以开始招架构,做产品研发,然后人多了变成总监、VP。到最后,这些东西齐了以后,才能慢慢真的变成 CTO。

所以,小结一下,为什么 CTO 存活率低?那是因为这个角色在不断变化。现有公司对 CTO 的期待,不像创业型公司刚起步的时候,是几个合伙人慢慢涨起来的;而是空降之后,当 CEO 对你有很高的期望,而你和现有团队以及合伙人的信还没建立的时候,你是非常难存活的。如果想要做空降 CTO,需要完成很多角色,才能真正活下来。

以上说的是所谓的 CTO“立住”,就是扛事和成事,总监是扛事,CTO 就是要成事,这时候才可以算在企业里面立住。

立住之后的升级:如何对人员进行管理?对技术进行把控?

技术架构的变化,不是单纯的技术升级,还关系到成本的变化和人员的变化。第一个是成本的变化,一定要让合伙人明白做这件事情是值得的。同时,技术架构变化后,有些成员跟不上步伐,这些人怎么处理的?步伐迈得过大,最终收入和回报都不理想,会导致合伙人不信任,也会导致自己团队人员不稳定。步伐过小,会导致业务固定,没有改变商业模型的机会。所以步伐多大和事,这个最能反映 CTO 对技术的把控和人员的管理能力。

第二个是人员的变化。在之前我做总监那些职位的时候,不能理解 CTO 天天不干活都在做什么。等到自己做了 CTO 之后,才知道 CTO 80% 的工作时间是在找人。一个好的程序员可以做到 1,而 CTO 就要做到 100,CTO 就要有人员管理的能力,简化来讲,就是如何让人 100 的能力。要像泡妞一样泡人才,以真心换真心,才可以攻下这些牛人。面对 BAT 的挖角问题,主要是发挥人才的个性、给他们足够的发展空间。在 BAT 里有很多规矩,而我自己的团队里的牛人,就跟花果山里的孙猴子一样,每个人都各显神通,虽然要花不少精力去管理,但是会让他们把自己最牛逼的一面发挥出来,不设置那么多条条框框。

项目管理采用赛马制,核心技术不断优化升级

项目管理有时候会采用的赛马制,赛马其实不是做给自己看,而是所有人看。包括探索组织业务模式的时候,不知道怎么办的时候也这样尝试,赛马的最后处理方式,让外面团队换方向,也有的是把两个团队做合并,这样让大家慢慢相互理解,这样在管理的时候都可以适用。

其次是优化,每年有 10% 的淘汰率。在工作中,我是一个“恶”领导,每半年我都会琢磨,把团队所有关键人员在心里全都开除了一遍,然后在心里再重新把他找回来,这样做的目的,也是看他在市场的价值定位。他在刚开始进来时的价值和现在是否有变化,该加薪的加薪,该淘汰的淘汰,这样可以保证团队跟上公司的高速发展。

最后是技术内核升级,每次我给技术小伙伴的挑战都是业界最难的,从 5.8 亿月活用户,到基于 IOTA 架构实时采集和 ad-hoc 查询的“秒算引擎”,这能够让技术小伙伴觉得有不断挑战,有奔头。此外,从商业来讲,易观一款产品接着一款产品,不断地在攻城掠地,这是一个正循环,对我们来讲,技术策略是一直在升级的。

管理之道是做人之道,你怎样团队就怎样

管理之道,其实就是做人之道,你是怎样的人,就会有怎样的团队。你是一个真诚的人,团队也就是真诚的;你是一个比较 nice 的,你下面的团队也是比较 nice 的;你怎样对待你的下属,你的下属也就是如何。真正的管理之道就是你怎么做人。一个创业公司的使命是打造一种适应能力,市场千变万化,我们需要打造整个团队的适应能力,能够适应来自业务、商务、竞争对手等各种各样的挑战。

Q & A

易观 CTO 郭炜:CTO 身上有一股“匪气”,话语权都是自己挣来的

Testin 云测研发副总 & TGO 鲲鹏会会员王小飞现场提问

您刚才提到“你是什么样的人,团队就是什么样风格”,是这样吗?

郭炜:如果我在团队里面,比较冲动,我就会招一个 nice 的人在我旁边,这需要你自己要去组合。我刚才说这句话,是想说你自己是一个怎样的风格,你会发现团队潜移默化就会是你的风格。

我现在刚创业,之前 80% 的工作也是在找人,想更了解一下在招人方面,您有什么心得?

郭炜:核心的技术岗位一定要自己把关,只有这样才能保证团队的文化。精英和文化是相互影响的,聪明人都是在一起的,你要亲自去花很多时间去攻坚去找。猎头我也会用,猎头会把应聘者介绍成朋友,于是先做朋友,然后才能决定成为下属还是合作伙伴。 第三不要太抠门,现在觉得这个人很贵,过两年你会发现花的钱很值,要敢于招特别贵的人来解决你的问题。这是我的几点心得。

(文/Bella Wu)


TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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