端到端需求全生命周期管理

背景

随着公司团队和业务规模的快速增长，在组织内外部需要传递的信息越来越多，发生的连接关系也越来越复杂，不可避免的会出现一些问题：

• 在宏观层面，会因为遇到“断点”问题的存在，不可避免的造成了信息不对称和理解不一致，导致目标无法及时达成，从而错失展现强大商业能力的机会；

• 在微观层面，由于业务规划阶段花费了较长时间且没有做关键信息同步，在有明确deadline的情况下，研发环节的时间被严重压缩，造成团队内部的信任感降低。

所以，我们需要建立一种价值流体系，让所有人都参与其中，为团队共同目标不懈的奋斗，并拿到符合预期、甚至超出预期的结果。本文将重点讲述有赞在需求全生命周期管理方面的实践内容。

主要活动

有赞效能改进团队在需求管理的不同发展阶段，与相关团队配合、协作，推行了一系列改进动作。从最初在研发侧保障需求有序落地，到推动产研侧需求优先级和排期活动的开展，并逐渐从产研侧往前延伸到业务侧（包括外部商家和所有内部业务方），打通需求相关方在信息传递和沟通协作上的断点；同时，基于不同发展阶段痛点问题，不断优化需求管理策略，沉淀优秀实践结果，形成了具有鲜明有赞特色的、强价值流管理的方法论和实践经验，主要包括围绕着目标对需求进行端到端的管理，从需求分层分级、需求排期、需求价值闭环等管理机制的落地；以及从商家需求、业务需求、产品需求的提报、流转到价值回顾的全流程管理配套工具的支撑等。

需求全生命周期，一般包括从业务规划、产品规划、产品设计实现、产品运营到需求价值回顾等多个环节。虽然从表面上看，需求全生命周期显得比较瀑布，但是在实际操作中，各环节都会有迭代增量的操作。同时，为了使需求全生命周期各环节之间的效能持续提升，除了要突破“深井”，建立业务线内和不同业务线之间的紧密联系外，还要在需求全生命周期的管理模式上下一番功夫。

一、业务 &产品规划

从组织层面来看，业务 &产品规划活动，更多的是根据公司 OKR ，再结合行业发展趋势和业务特点，以及自身定位和期望，制定业务 &产品 OKR ，明确演进路线和方向。下沉到具体的某条业务线或某个业务的规划活动，则需要从具体的需求调研活动说起，到月度排期活动完成为止。

1.需求调研

需求调研作为业务 &产品规划的主要依据，是决定规划合理性的重要条件之一，最终会影响到商家对公司价值和能力的认可程度。所以，我们会重点关注内外部的各种声音反馈，并以一种非常透明的方式展示出来，尽可能减少断点的出现，确保大家获取的信息都是最新、最全的。落地在具象的管理机制和配套工具上，主要包括了商家需求（外部）和业务需求（内部）的管理。下图为效能平台商家需求和业务需求入口：

① 商家需求

• 背景：商家需求管理不规范、响应不及时，商家满意度不高

• 需求来源：包括但不限于BBS需求帖、客满咨询、商家服务、用户研究调研、口碑监测、商家吐槽大会等

• 需求接口人：主要包括客户满意中心、商家服务中心、客户运营中心、技术支持、市场团队、用户研究等

• 需求处理机制：需求接口人在经过收集、筛选、分析后，登记不同来源的商家需求，由指定的服务收口人统一收口

② 业务需求

• 背景：业务需求对接渠道多样，流转周期长

• 需求来源：包括但不限于公司管理层、市场团队、运营团队等

• 需求接口人：产品经理

• 需求处理机制：公司内部各业务方登记业务需求并和产品经理做必要的沟通，然后产品经理评估是否准入

2. 需求分析

通过需求调研获取并评估通过的商家需求和业务需求，都会纳入产品需求池中，并在效能平台-需求看板展示。产品经理按照产品规划，以及需求的背景、目的、关注度、影响范围等，梳理出产品需求，并和产品 TL（Team Leader,以下都简称为 TL ）共同明确需求优先级；项目需求还要明确数据埋点、运营计划活动安排、预计用户价值或商业价值等。关于需求分级的规则和策略，产品 TL 会结合相关信息统筹确认。具体活动内容请查看需求分级相关文章。

3. 需求排期

产品 TL 定期组织需求排期会，排期会的参与人主要包括技术团队前端、后端、大数据、测试等相关人员。排期会的开展形式会根据需求类型的不同而有所差别，但一般情况下都会包括以下活动内容：

• 排期会前，产品TL会和技术TL同步背景、目的和目标等关键信息，然后技术TL组织团队成员进行需求预审，并梳理团队资源情况。

• 排期会中，产品和技术团队TL、成员要在需求范围和优先级上达成一致意见，然后技术团队TL进行研发资源预排。

• 排期会后，产品和技术团队TL将需求排期结果同步给产研侧所有干系人和上游业务方。排期结果在效能平台上的展示效果如下：

二、需求落地

在业务 &产品规划阶段，主要是明确 OKR 和方向，即“打算做什么”；而需求落地阶段，主要是明确产品方案，按照方案去研发实现并交付上线，即“具体怎么做”。从需求全生命周期管理的角度来说，我们称之为 需求生产周期。

需求生产周期的前部分，主要是产品经理进行需求细化并输出产品方案、获取明确的研发资源安排到组织需求评审直至通过等活动；随后，进入需求研发周期，主要是技术团队按照产品方案进行技术方案设计、开发实现、测试验证到最终发布上线的过程，在此过程中还包括相应的任务拆分、进度跟踪、单元测试、代码走查、每日站会、项目复盘等活动。

以上，有通用的方法论和互联网行业的诸多优秀实践，有赞效能改进团队根据实际情况会有一些差异化的处理方式，特别是进展同步和信息透明相关的内容上，但核心思想都是相似的，故不在此详细描述。

三、产品运营 &价值回顾

对于项目需求而言，在需求发布上线之后，业务方要按照运营计划，开展相关的产品运营活动，运营活动的内容一般包括宣传、试点、推广等。在此过程中，产品经理要跟进运营活动的开展情况；同时，还要收集埋点数据，分析需求实际价值是否符合预期目标，并根据实际价值结果和业务（线）OKR ，与业务方探讨后续的产品优化策略和落地方案。关于价值闭环的详细内容，请查看后续需求价值闭环管理机制相关文章。

对于业务线而言，业务线负责人会组织团队各小组 TL ，通过定期会议（如双周会、月会等）的形式，从业务线 OKR 的维度，回顾对应的规划和当前进展情况，并结合预期价值目标和实际结果，明确后续规划动作、负责人等；如果某个业务场景经过多次尝试，仍不及预期的，则需要重新评估业务的合理性，带动大家对于业务发展方向的思考，并对 OKR 进行校准。

对于公司而言，委员会成员会在月度规划会上，对已经上线且完成价值回顾的 P1 需求进行实际价值评审，确定价值结果是否符合战略规划，并与各业务线 TL 共同探讨后续的业务重点和发力点。

总结

从团队建设角度，通过需求全生命周期管理，提升了跨团队协作能力，保障了信息的对称性，更好的实现了提效降本的目的。有赞各团队会从业务规划阶段开始，就能了解大致的内容，及其背景、目的和预期目标等信息，并结合前期不同优先级需求的占比情况，便于资源安排和配比等筹备工作更早的规划；同时，基于需求全生命周期各阶段的投入时长分析，发现协作的瓶颈和原因，优化接口人和信息反馈机制。通过这样的管理方式，能够很好的解决上文背景中提及的信息不对称，以及研发环节时间被严重压缩的的问题。

从目标管理角度，通过需求全生命周期管理，可以实现基于公司 OKR 逐步拆解目标到具体的需求，并在各层级团队和不同角色之间，对业务的内容和预期进行头脑风暴，较好的达成一致意见，使大家都能朝着共同的方向一起发力，确保把有限的资源放在最有价值的事情上；同时，基于需求用户价值和商业价值维度的占比及达成比例分析，能够明确前期对于价值定位和方向规划的合理性，促进业务线团队共同思考业务健康、快速发展的方式，减少试错成本。

目前，需求全生命周期管理已落地、并在持续优化，但毕竟该模式只适用于当前的发展阶段，如何围绕着公司的核心价值，根据公司的发展节奏，快速、灵活的调整和适应，达到更高水平的组织效能，并尽可能降低影响范围，还需要不断的去探索和尝试。