端到端需求全生命周期管理

阅读数:1 2020 年 3 月 18 日 19:55

端到端需求全生命周期管理

背景

随着公司团队和业务规模的快速增长,在组织内外部需要传递的信息越来越多,发生的连接关系也越来越复杂,不可避免的会出现一些问题:

  • 在宏观层面,会因为遇到“断点”问题的存在,不可避免的造成了信息不对称和理解不一致,导致目标无法及时达成,从而错失展现强大商业能力的机会;
  • 在微观层面,由于业务规划阶段花费了较长时间且没有做关键信息同步,在有明确 deadline 的情况下,研发环节的时间被严重压缩,造成团队内部的信任感降低。

端到端需求全生命周期管理

所以,我们需要建立一种价值流体系,让所有人都参与其中,为团队共同目标不懈的奋斗,并拿到符合预期、甚至超出预期的结果。本文将重点讲述有赞在需求全生命周期管理方面的实践内容。

主要活动

有赞效能改进团队在需求管理的不同发展阶段,与相关团队配合、协作,推行了一系列改进动作。从最初在研发侧保障需求有序落地,到推动产研侧需求优先级和排期活动的开展,并逐渐从产研侧往前延伸到业务侧(包括外部商家和所有内部业务方),打通需求相关方在信息传递和沟通协作上的断点;同时,基于不同发展阶段痛点问题,不断优化需求管理策略,沉淀优秀实践结果,形成了具有鲜明有赞特色的、强价值流管理的方法论和实践经验,主要包括围绕着目标对需求进行端到端的管理,从需求分层分级、需求排期、需求价值闭环等管理机制的落地;以及从商家需求、业务需求、产品需求的提报、流转到价值回顾的全流程管理配套工具的支撑等。

需求全生命周期,一般包括从业务规划、产品规划、产品设计实现、产品运营到需求价值回顾等多个环节。虽然从表面上看,需求全生命周期显得比较瀑布,但是在实际操作中,各环节都会有迭代增量的操作。同时,为了使需求全生命周期各环节之间的效能持续提升,除了要突破“深井”,建立业务线内和不同业务线之间的紧密联系外,还要在需求全生命周期的管理模式上下一番功夫。

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一、业务 & 产品规划

从组织层面来看,业务 & 产品规划活动,更多的是根据公司 OKR ,再结合行业发展趋势和业务特点,以及自身定位和期望,制定业务 & 产品 OKR ,明确演进路线和方向。下沉到具体的某条业务线或某个业务的规划活动,则需要从具体的需求调研活动说起,到月度排期活动完成为止。

1. 需求调研

需求调研作为业务 & 产品规划的主要依据,是决定规划合理性的重要条件之一,最终会影响到商家对公司价值和能力的认可程度。所以,我们会重点关注内外部的各种声音反馈,并以一种非常透明的方式展示出来,尽可能减少断点的出现,确保大家获取的信息都是最新、最全的。落地在具象的管理机制和配套工具上,主要包括了商家需求(外部)和业务需求(内部)的管理。下图为效能平台商家需求和业务需求入口:

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① 商家需求

  • 背景:商家需求管理不规范、响应不及时,商家满意度不高
  • 需求来源:包括但不限于 BBS 需求帖、客满咨询、商家服务、用户研究调研、口碑监测、商家吐槽大会等
  • 需求接口人:主要包括客户满意中心、商家服务中心、客户运营中心、技术支持、市场团队、用户研究等
  • 需求处理机制:需求接口人在经过收集、筛选、分析后,登记不同来源的商家需求,由指定的服务收口人统一收口

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② 业务需求

  • 背景:业务需求对接渠道多样,流转周期长
  • 需求来源:包括但不限于公司管理层、市场团队、运营团队等
  • 需求接口人:产品经理
  • 需求处理机制:公司内部各业务方登记业务需求并和产品经理做必要的沟通,然后产品经理评估是否准入

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2. 需求分析

通过需求调研获取并评估通过的商家需求和业务需求,都会纳入产品需求池中,并在效能平台 - 需求看板展示。产品经理按照产品规划,以及需求的背景、目的、关注度、影响范围等,梳理出产品需求,并和产品 TL(Team Leader, 以下都简称为 TL )共同明确需求优先级;项目需求还要明确数据埋点、运营计划活动安排、预计用户价值或商业价值等。关于需求分级的规则和策略,产品 TL 会结合相关信息统筹确认。具体活动内容请查看需求分级相关文章。

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3. 需求排期

产品 TL 定期组织需求排期会,排期会的参与人主要包括技术团队前端、后端、大数据、测试等相关人员。排期会的开展形式会根据需求类型的不同而有所差别,但一般情况下都会包括以下活动内容:

  • 排期会前,产品 TL 会和技术 TL 同步背景、目的和目标等关键信息,然后技术 TL 组织团队成员进行需求预审,并梳理团队资源情况。
  • 排期会中,产品和技术团队 TL、成员要在需求范围和优先级上达成一致意见,然后技术团队 TL 进行研发资源预排。
  • 排期会后,产品和技术团队 TL 将需求排期结果同步给产研侧所有干系人和上游业务方。排期结果在效能平台上的展示效果如下:

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二、需求落地

在业务 & 产品规划阶段,主要是明确 OKR 和方向,即“打算做什么”;而需求落地阶段,主要是明确产品方案,按照方案去研发实现并交付上线,即“具体怎么做”。从需求全生命周期管理的角度来说,我们称之为 需求生产周期

需求生产周期的前部分,主要是产品经理进行需求细化并输出产品方案、获取明确的研发资源安排到组织需求评审直至通过等活动;随后,进入需求研发周期,主要是技术团队按照产品方案进行技术方案设计、开发实现、测试验证到最终发布上线的过程,在此过程中还包括相应的任务拆分、进度跟踪、单元测试、代码走查、每日站会、项目复盘等活动。

以上,有通用的方法论和互联网行业的诸多优秀实践,有赞效能改进团队根据实际情况会有一些差异化的处理方式,特别是进展同步和信息透明相关的内容上,但核心思想都是相似的,故不在此详细描述。

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三、产品运营 & 价值回顾

对于项目需求而言,在需求发布上线之后,业务方要按照运营计划,开展相关的产品运营活动,运营活动的内容一般包括宣传、试点、推广等。在此过程中,产品经理要跟进运营活动的开展情况;同时,还要收集埋点数据,分析需求实际价值是否符合预期目标,并根据实际价值结果和业务(线)OKR ,与业务方探讨后续的产品优化策略和落地方案。关于价值闭环的详细内容,请查看后续需求价值闭环管理机制相关文章。

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对于业务线而言,业务线负责人会组织团队各小组 TL ,通过定期会议(如双周会、月会等)的形式,从业务线 OKR 的维度,回顾对应的规划和当前进展情况,并结合预期价值目标和实际结果,明确后续规划动作、负责人等;如果某个业务场景经过多次尝试,仍不及预期的,则需要重新评估业务的合理性,带动大家对于业务发展方向的思考,并对 OKR 进行校准。

端到端需求全生命周期管理

对于公司而言,委员会成员会在月度规划会上,对已经上线且完成价值回顾的 P1 需求进行实际价值评审,确定价值结果是否符合战略规划,并与各业务线 TL 共同探讨后续的业务重点和发力点。

端到端需求全生命周期管理

总结

从团队建设角度,通过需求全生命周期管理,提升了跨团队协作能力,保障了信息的对称性,更好的实现了提效降本的目的。有赞各团队会从业务规划阶段开始,就能了解大致的内容,及其背景、目的和预期目标等信息,并结合前期不同优先级需求的占比情况,便于资源安排和配比等筹备工作更早的规划;同时,基于需求全生命周期各阶段的投入时长分析,发现协作的瓶颈和原因,优化接口人和信息反馈机制。通过这样的管理方式,能够很好的解决上文背景中提及的信息不对称,以及研发环节时间被严重压缩的的问题。

端到端需求全生命周期管理

从目标管理角度,通过需求全生命周期管理,可以实现基于公司 OKR 逐步拆解目标到具体的需求,并在各层级团队和不同角色之间,对业务的内容和预期进行头脑风暴,较好的达成一致意见,使大家都能朝着共同的方向一起发力,确保把有限的资源放在最有价值的事情上;同时,基于需求用户价值和商业价值维度的占比及达成比例分析,能够明确前期对于价值定位和方向规划的合理性,促进业务线团队共同思考业务健康、快速发展的方式,减少试错成本。

目前,需求全生命周期管理已落地、并在持续优化,但毕竟该模式只适用于当前的发展阶段,如何围绕着公司的核心价值,根据公司的发展节奏,快速、灵活的调整和适应,达到更高水平的组织效能,并尽可能降低影响范围,还需要不断的去探索和尝试。

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