Thiago Ghisi 在伦敦 QCon 的演讲“从增长的工程组织中学到的教训”中解释了他如何指导管理者和高级 IC 在他的领导下建立一个有弹性的领导团队。定期的同步、期望校准和更广泛目标的一致性使领导者成为文化和绩效的倍增器。他认为，文化是你所做的，而不是你所说的。
Ghisi 说，一个重要的顿悟是，他意识到自己的角色不仅仅是成为老板领导小组和仪式的一部分，还需要有意识地在他的领导下建立一个领导小组。他们从一个离线会议开始，管理者和高级 IC 分享个人的挑战，比如重复的事件或范围混乱，并以类似于精益初始阶段的形式，作为一个团队，在下一个周期的优先级和目标上保持一致。他提到，这建立了同理心和信任。
为了建立一个有弹性的领导团队，他们在更广泛的组织目标上保持一致，Ghisi 解释说：
我们建立了每周或每两周的同步机制，他们会互相问责，提醒对方最重要的事情，并重新分配 IC 来帮助组织完成最关键的项目，即使这对他们的直属团队来说不一定是最好的选择。
Ghisi 提到他们进行了期望校准。在周期开始时，每位管理者都会起草对直接下属的期望，并得到同行的反馈，以确保他们在每个层面上都对“好”的定义达成一致，并确保他们所关注的目标与更广泛的组织和公司的优先事项保持一致。
通过投资于领导团队的一致性、明确的范围和让同事成为自己第一团队的意识，他们成为了文化和业绩的倍增器。Ghisi 说：
与其让我成为瓶颈，不如让他们互相帮助，互相反馈，决定什么要推广，什么要推迟，并讨论和迭代未来的愿景和战略。
文化不是你所说的或你拥有的仪式，而是你所做的以及你在变化或危机中的反应，你展示的价值观，你促进的行为，你推动的行为。这是行胜于言，Ghisi 争论道：
你是否是一个不断努力提升自己的人？当建议有意义的时候，你真的在倾听和采纳建议吗？你是否害怕在领导团队面前表现得不好，避免与直接下属或同事的冲突或困难对话和决策？
Ghisi 建议，在没有书面记录和描述“为什么”之前，不要试图重组。它可以是一个非常简单和简短的一页纸，描述重组的大原因/动机/目标，然后开始对潜在的拓扑/组织/结构变化进行头脑风暴。
每次我试图加快速度，或者只是在反复的会议中高层次地讲述“愿景”，并希望愿景能够延续到讨论中，我都会对电话游戏感到提醒和惊讶，讨论完全偏离了方向。
Ghisi 提到他们学会了在推动交付之前解决人们的问题。如果你的团队表现不佳，首先要解决人际关系或技能方面的差距，他说。一个紧张、不安全的团队无法大规模交付。
并非一切都需要共识，这是一件好事，Ghisi 说。如果领导小组出现分裂，确定谁是最终决策者，否则你就会陷入僵局，他争论道。RACI 矩阵在这里可以提供很多帮助。
InfoQ 就持续改进和实验采访了Thiago Ghisi。
InfoQ：你们是如何建立持续改进的文化的？
Thiago Ghisi：我们将“经验教训”融入到我们所做的每一件事中，包括我们所写的每一份文件、每一次大的重组、每一次重大事件的事后分析以及每一次领导离线会议中。例如，如果我们发现合并两个小队实际上会导致比预期更多的待命负载，我们会迅速修复它。这种书面上的透明度表明，如果自上而下的指令不起作用，我们并不会拘泥于它们。
人们学会了“尝试新事物”并不意味着“永远坚持下去”。所以这是一种混合：我们有正式的仪式（比如回顾、技术讲座、跨级反馈、每月与每个团队深入交流），但我们也有一致的跟进方式来应对问题——表明我们重视迭代而不是指责，而且我们——作为领导团队——总是在倾听，总是在那里提供帮助。
InfoQ：你们是如何通过实验找到正确的团队拓扑结构的？
Ghisi：这是我自己和我的直接团队经验的结合，我看到了公司内部其他团队中通常起作用的模式、拓扑、激励和流程。这通常比试图借鉴其他公司或过去的经验要有效得多。
在高层次上，我们不断地寻找摩擦信号——比如未解决的依赖关系，或者管理人员被过于宽泛的范围所淹没——并进行小的、可测试的更改。例如，如果一个领域不断地阻塞另一个领域，我们将把在该领域具有深厚背景的员工工程师安置到相关团队中。或者如果我们看到两个小队有很多重叠的路线图，我们会把他们合并成一个“特别工作组”。从第一天起我们就给它贴上了实验的标签：如果它解决了瓶颈，那就太棒了；如果造成更多的混乱，我们会恢复原状。这给了团队尝试新配置的心理安全感（如多个团队的统一待命轮换），知道如果数据显示它没有帮助，我们就会转向。
