《增长五线》:从战略层面看增长 | 极客时间

阅读数:2 2020 年 3 月 24 日 14:01

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什么是好的增长?是可以告诉公司的决策层,如何布局与进退的增长思路。
撰文:王赛 科特勒咨询集团管理合伙人。经中信出版社授权发布。

2018 年末,腾讯用大数据技术抓取出中国企业界的热词之一是“增长”。“增长”已成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点。但什么是增长、什么是好的增长、什么是企业家们需要的增长?

问题是药方最好的催化剂。从理论到实践,我想概括性地为大家提供一套企业的增长思考方式和路径工具,去解决这些问题。目前市场上讨论增长大都是用户增长、流量增长,对不起,那个格局,谈不上顶层的增长设计。

首先回答什么是增长。我认为,一个企业的增长区来自于以下四点的综合:宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。增长公式可以列为:

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司,关注最多的是公式的前两项,宏观经济和产业环境,这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官,因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度。不以资源为导向的互联网公司,关注更多的是公式的后两个要素:模式与运营,即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构,或通过精准运营去实现增长。

不同的企业,驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式,大家可以想一想,目前自己的企业是在哪个增长区内?还是说在多个增长区中都有布局?

什么是好的增长?我认为是可以告诉公司的决策层,如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线,我称之为“增长五线”,分别是:撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

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增长五线图,来源《增长五线》,中信出版社,王赛

第一线 撤退线

撤退线,即收缩线,告诉企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃,是企业经营的年度大事。

在中国很少人提“撤退”这个概念,好像干企业就一定要干到 101 年,干到基业长青,这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说,“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。

好的撤退非常关键。企业在何种情况下收缩,何种情况下卖掉,以及如何卖到最优值,甚至比进攻更关键。IBM 将 Thinkpad 卖给联想,饿了么卖给阿里,摩拜单车卖给美团,在我看来都是很好的撤退,一方面创始人得以变现,另一方面原有业务加入进新的生态,可以让原有的资源二次激活。

当然,撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是:企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。

以卡夫为例。2006 年,卡夫食品公司面临增长黑洞,其在中国市场的年营收不足 2 亿美元,过去简单的业务扩张反而成为利润黑洞。这时有一张思维底牌,就是精简式增长。

卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案,叫作“5-10-10”增长策略,将资源集中在 5 种最畅销的产品、10 个发展势能最猛的品牌以及 10 个主要国家的市场之上。这张减法性增长,使得资源高度集中,把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到 2013 年,卡夫食品在全球发展中市场的营业收入从 50 亿美元升到 160 亿美元,平均增长率达两位数,利润率提升了 50%。

正所谓“反者道之动”,反向思考增长,学会设计撤退线是“增长五线”的第一条法则,学会撤退,是讨论如何增长的第一前提。

第二线 成长底线

成长底线,就是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额利润,或者巨大的销售收入,但作用极其重要,它决定公司基础业务的生死,为企业向其他地方扩张提供基础养分,也称“增长基线”。

我们看看一家有成长底线的公司长啥样。亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一,这是结果,我们更应该关注其市场结构中的底层逻辑,其中一条,就是亚马逊的成长底线的构建——Prime 会员机制。

亚马逊用 Prime 会员机制把超级用户挖出来,形成自己强有力的根据地与利润池,Prime 会员属于高度忠诚客户,亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018 年,美国亚马逊的 Prime 会员数量达到 1 亿,10 个美国人里就有 3 个购买了 Prime 服务,每个 Prime 会员每年支付亚马逊 99 美金。

什么是亚马逊的成长底线?这 1 亿个高频度交易的“锁定”客户和 99 亿美金的 Prime 会员费就是亚马逊成长底线!换句话说,拥有这条底线,亚马逊每年眼睛一睁一闭,99 亿美金会员收入已经达成,还不算这些 Prime 会员的购物销售贡献。

从实际效果看,亚马逊 Prime 会员年消费额为人均 1300 美元,非 Prime 会员人均为 700 美元,差额达到 600 美元,也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近 600 亿美元的收入。更重要的是,在这个土壤下,亚马逊可以试验各种扩张方式,当然有成功有失败,但是没有关系,只要底线在,亚马逊对未来的各种增长测试即使失败,也不会伤筋动骨。

增长设计中成长底线的形成和巩固尤其关键,你可以看看有多少公司缺乏这根底线,所以一扩展就死掉。亚马逊构建底线的方式我将其称为“建立客户资产”。除了这一招,成长底线的构建还包括“控制战略咽喉”、“构建业务护城河”,它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。

第三线 成长底线

如果说成长底线的核心在“守”,那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计就只有一个目标,那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”,但是他们未必会形成一张“增长地图”,这是设计增长路径上最致命的一点。

什么是“增长地图”?我把它定义为“从企业现有资源和能力出发,所能找到一切业务增长点的总和,穷尽所有增长可能,并且设计出这些路径之间的逻辑关系”。

当企业高层按照增长地图去分解实施方案时,可以清晰知道在哪个要点上进行投入,当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时,或者有竞争对手开始模仿你时,企业也可以随时自由选择,切换到另一条路径。

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2017 年 11 月,我受一位中国顶级企业家的邀请,作为智囊参与了他们公司 2018 年度经营计划的制定会议。会议前,我问这位企业家:“您的企业作为中国最大的 B2B 公司之一,如何制订增长目标?”,“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额,乘以一个增长系数,这样计算出来的呢?比如 2017 年销售额是 500 个亿,2018 年设置增长 30%,于是销售额就定出了 650 亿”。对方会心一笑。

这大概是中国绝大多数企业运营的现状。但是,这样制订增长的方式是有问题的,它没有基于一套系统的增长逻辑,也没有一套量化的设计公式。

其实,我们可以把企业的增长路径分为两种,结构化增长和创新性增长,结构化是可以分解、计算的,创新性增长更多的是一种“化学变化”,一旦成功效应极大,但短期难以用数据计算。

上面提到的公司的结构化增长可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”;“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等增长路径;

而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”,这些增长点可以不断细分,而这些增长点基于逻辑关系所形成的综合图,即“增长地图”。

“增长地图”给企业管理层带来的益处是,可以全景化看待市场的增长路径,从中依据外部环境的影响,来选择若干路径实现增长布局,而一旦环境发生变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效,企业可以迅速切换到新的增长路径,这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

第 4 线 爆发线

没有哪个 CEO 不想自己的业务爆发,爆发线要的就是在众多增长路径中,可以让你的业务短期内呈现指数级增长。

爆发线的前提是数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮,在今天不可能实现爆发,但只数字化也不够,更关键的是企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口 + 创新 + 快 + 社交疯传”。

以小红书为例,其崛起首先是赶上了“新中产”的风口,新中产阶级开始追求境外旅游和境外优质商品,但信息的缺乏使许多人在国外购物时遇到诸多困难。小红书 2013 年成立,从这一问题切入,打造“海淘顾问”形象,通过“算法 + 社交”创新杀入市场,为用户提供境外购物攻略,解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点,给用户带来了方便。

增长性爆发中,资本加持尤为重要,这在滴滴和快的之战中,以及滴滴的爆发性崛起上表现尤为明显。所谓爆发,就是将力量短周期集中起来打击要点,一次性地烧到沸腾, “一战而胜”。滴滴和快的之战就是一个“罗拉快跑”的过程,双方用资本把这个新兴市场快速点沸。整个补贴大战双方耗资超过 20 亿人民币,而反观当时另一支劲旅易到用车,由于在补贴大战中迟疑,使其在第一阵营中出局。

此外,所有企业爆发线的设计中,背后都有一个影子,那就是“社交疯传”,即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来,无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡,背后都有产品信息疯传、裂变的手法。

虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础,但是爆发线中若干武器的吸取,也足够助力你业务加速度的发展。

第 5 线 天际线

所谓天际线,即企业增长的天花板和极致在哪儿。一个能不断突破自身和行业天际线的企业,也就能够不断突破企业价值的地心引力。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿,实际上也决定了企业能跑多远。

天际线究竟应该如何设计?首先要学会“重新想象”。“重新想象”,就是先要能从认知上去击破企业的天花板。好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。

就像美团四处出击,看不到边界的时候,王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是 Amazon for service,王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上,他说:“亚马逊和淘宝,是实物电商平台 (e-commerce platforms for physical goods),而美团的未来是服务电商平台 (an e-commerce platform for services)。”

但是,不是所有的公司都能到达去设计 “天际线”的机会,因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至是卓越的企业,是通过市场竞争检验,甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业,只是他们需要不断突破,不断地去追求卓越。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样,想要去跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想,如果说战略是“做正确的事(Do right things)”,管理是“正确地做事(Do things right)”,那么企业家精神就是“做不可能的事(Do impossible things)”。

想要跨越天际线,必须要回归到企业家精神,敢于做“不可能的事”,这才是跨越天际线背后的正确姿势。

从 “增长五线”中,我们可以看到企业的增长基因,清晰设计后,可以看出企业增长区间的阈值。

“增长五线”并不一定是递进关系,它们之间是可以切换的、动态调整的。这五根线之间可能是交叉,但是也有一定的演进关系,所以同时思考多根线的布局尤为重要,只有在这种假设下,制订出来的市场战略才能是动态变化。

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