最近，我身边有几个小伙伴要离开，有要离职的，也有要内部转岗的，还有要回老家的。这种情况在每年绩效期和晋升期结束后，都会发生。今年好像有点多，所以趁着这个机会，利用四象限图来协助分析下。

核心员工要离职，怎么办？

先看下为什么要走，今天我们不从“要么钱没给够，要么心累了”谈，而是从两个新的视角来看这个问题：

1、因为组织的原因要离开

2、因为个人的原因要离开

根据这 2 个维度，我们可以切分为 4 个象限，四象限如下：

总体来看上图

红色

1、是最严重的情况；

2、这个人必走无疑，没得劝；

3、外部因“团队和组织”想走，内部从“自身职业发展”角度也要离开。

黄色

1、有挽留空间；

2、通过一定的努力，有可能让这个人留下来；

3、但要理解，员工和这个团队的关系已产生裂痕，需要警惕即使这次挽留住了，只是暂时的明火扑灭，更大的火情只是暂时被隐埋。

绿色

1、人生就是缘分，兄弟一场，好聚好散；

2、有条件的情况下，顺水推舟再送一波。

从象限分布来看

象限1：必走

象限 1 的员工，这种情况是一定会离开的，因为团队待得已经令他郁闷至极，开口就是解脱，离开就是新开始。

他可能随时会由于某个 case，触发提离职的最后一根稻草，比如一次年终奖的发放。

从个人情况来说，当前工作情况，对生活、职业、家庭的规划已感知到非常明显的节奏不匹配。

象限 2：Leader 要反省

象限 2 的员工，主要是因为团队当前问题导致的想离开，情况比较复杂，也是挑战 Leader 管理能力的时候，有扳回的可能性。可能是下属和领导的理念不对头，或者是当前所做的事情，挑战性不够，感觉不到成长，再者是可能是只看到了外面诱惑的好地方（机会、薪资），但却看不到未知的风险（不确定性、大饼、坑）。

象限 3：帮他分析上下文关系

象限 3 的员工，从概率上讲，往往不是核心高潜力员工，能被安排着干活，但不扛事，综合素质也一般，对组织没有较高诉求，能随大流发工资，年底涨工资就行。因这类员工的认知及竞争力有限，他会因为某些小的利益点超出现有岗位，就会提出离职。

这时，就需要 Leader 对其进行梳理当下的情况，并给予一些新挑战与激励，往往都能留得住，但能落到这个象限的员工，其实并不是我们希望看到的，因为此员工的自我认知和专业技能往往达不到“高潜”，作为团队的管理者，要少招聘这样的员工，或将这部分员工进行“激活与激发”。

象限 4：祝福，并给予真诚的帮助

象限 4 的员工，是比较可惜的，他们往往是团队重点培育的“骨干种子”。

第 4 象限员工具备独立人格与职业规划，不一定是待得不爽了，而是对生活规划有自己决策。这种情况下，他们通常是经过深思熟虑后开口提出的，且“开弓没有回头箭”，是无法挽回的。

独立思考力的员工，会明白“工作与生活”“工作与家庭”“工作与人生”的关系，他们有更长远的布局和考虑，“打鸡血式”的激励，往往对他们是无效的。

所以这样的员工，大家兄弟一场，当他提出要走的时候，应该真心的祝福他，并给予掏心窝子的帮助与建议。

圈子太小，以后一定会再次碰到，有缘曾经一起战斗过，就是未来的一种财富。

当下能怎么办? vs 未来该怎么办?

在业务缺人、招人困难的情况下，想要解决员工想离开的问题，那就要思考如何挽留，并分析离开原因。实际上，更应该跳出这个事情，借事修人。

作为团队的领导者，通过下属的离职或转岗的情况，反思当前组织存在的问题，反思目前的管理方式以及自己的行事方式是否存在严重问题。思考以后是否会再次发生同样原因的情况；如果未来会发生，那么我们应该思考团队现在的氛围、组织结构、技术架构做什么调整。

作为 Leader，不光要对业务敏感，还要为团队内每一个人成长负责。从业务结构及专业领域，设计合理的天花板和挑战空间，Leader 要懂得给兄弟们挖“坑”（褒义），帮助他们成长，让团队要有奔头，这奔头既是 Leader 要刻意设计的（背后涵盖艺术），也是团队核心骨干要实际践行的（背后是执行力），还是普通员工被“耳濡目染”（背后是氛围）。

最后，祝福最近要离开的那几位一起共事过的兄弟，以后的日子里，一切顺利。

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阿里七年陈谈：核心员工要离职，怎么办？